吴联银--特步（中国）有限公司副总裁

　　这个案例实际上讨论了两个问题：第一：金蝶向服务转型是否能成功？第二：“中国管理模式”是否能帮助金蝶更成功地转型？

　　先说第一个问题。成功是本无所谓有，无所谓无的。有许多被别人证明是成功的事情，你去做未必能成功；也有很多看似不可能的事情，下定决心去做可能就成功了。因为每家公司所下的决心，拥有和愿意投入的资源，在各方压力包围下的忍耐力和承受度都不相同。而企业毕竟是功利的，金蝶上市后要承受财务方面的压力，因此对于金蝶而言，至关重要的是如何选择合适路径，提升转型过程中的忍耐力和承受度，这些都会导致不同的结果。金蝶已经在向服务转型的路上迈开了步伐，至于能不能实现确定的战略数字目标，我认为并非最重要的，最重要的是金蝶愿意下多大决心在这条路上继续走下去，毕竟转型是痛苦的。

　　第二个问题更加令我困惑。我对所谓“中国管理模式”一直心存畏忌。我们经常看到的所谓“中国管理模式”，更多地是强调理念和文化层面的东西，强调企业家的管理风格。文中提到的方太的“孝悌文化”管理和德邦物流的“亲情1+1模式”，对企业而言可能非常有作用，也有可能没太大作用，甚至很难评估。因为“中国管理模式”更多地强调通过改变人，靠人做好事。而我们所建立的企业管理体系源于西方，强调的是建立规范，通过规范决定相应的奖励或者惩罚，它对应于谁来做、怎么做、为什么做、如何做得更好。金蝶作为一家管理咨询，尤其是结合软件系统落地的公司，需要帮助企业建立的是后者意义上的管理体系，因此实在难以看出所谓“中国管理模式”和“企业管理体系”两者有什么太强的逻辑联系。也许可以把前者纳入企业文化咨询的范畴，但即便如此，也需要管理体系去落实和推动。所以，案例带来的疑惑是，徐少春要如何把他所举的三个例子贯彻到帮助其他企业建立管理体系的咨询中去。是将其作为标准去推广复制，还是学习参考，抑或触发灵感，弄出一套企业自己的东西来？所以在这个问题上，我认为“中国管理模式”对金蝶转型的概念包装价值远远大于其实际作用。

　　在管理咨询中，我一直认为管理体系的对标是容易的，业务模式的对标就更加困难，而企业文化层面的对标基本上不太可能。那么多公司去海尔和蒙牛参观，却无法见到另一个海尔和蒙牛。这并非是说参观没有意义，而是说学习和模仿非常困难，必须通过参观得到启发，建立属于企业自身的东西才更有意义。从这个意义上说，所谓成功管理模式的案例库，需要企业在实践中区别对待，很多偏重于企业文化层面的成功实践是难以通过软件系统来固化和推广的。