ERP是美国Gartner Group于90年代初首先提出的，它吸收了准时生产（JIT）、精良生产、全面质量管理（TQM）、约束理论（TOC）等先进的管理思想，并将现代管理与现代信息技术完美地结合起来。近年来，ERP在欧美等市场经济发达的国家得到广泛应用，出现了SAP、ORACLE等这样的ERP行业巨人。1997年前后，国内部分MRPII厂商开始研究ERP管理机理，推出适合中国国情的ERP软件，并有一批成功用户。
　　
　　但是，通过对ERP项目需求企业的应用分析，我们发现部分企业ERP项目实施不利，对企业管理的促进作用不明显，当项目实施后，总感觉业务运转困难，又有着无形的因素制约着企业的发展。
　　
　　笔者认为企业ERP项目实施不利，甚至失败的根源在于企业旧有管理模式与ERP管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。另外，ERP厂商选择不当，也是ERP项目实施不利的根源之一。因此，企业管理模式的创新和ERP的选择将是制约目前国内企业ERP项目的两大瓶颈。
　　
　　一、企业管理模式不规范，业务流程不合理是制约ERP项目关键因素
　　
　　对转轨时期的国内企业讲，ERP是一种全新的管理思想和管理理念，它利用信息技术的最新成果，根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分而合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的，它是一个面向供应链管理（Supply Chain Management）的管理信息集成，其本质是改变传统面向职能管理为面向流程管理，也就是说将按照部门划分运作的管理，改变为按照流程运作的管理。但是，作为ERP系统的指导思想——供应链管理，并不是一种孤立的理论，它集成了许多先进的管理思想，如哈佛商学院迈克尔·波特教授（著名的战略经济学家）的价值链、美国国防部提出的21世纪制造业的战略———敏捷制造、麻省理工学院（MIT）在JIT基础上提出的精益生产方式、哈默教授的企业业务流程重组（BPR）、戴明和朱兰教授提出的全面质量管理（TQM）、美籍以色列专家E．格德拉特的约束理论（TOC）等，借助于信息处理技术而发展起来的。
　　
　　企业管理现代化是现代管理思想、现代化管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。
　　
　　从业务流程上分析，ERP实现了企业信息的最小冗余和最大共享，传统面向职能的手工作业方式，一笔业务往往需要几步或几个部门完成的工作，在ERP中可能一次就可以完成。另一方面，ERP软件虽然也是按生产计划、车间作业、销售、财务、物资供应等功能模块划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用。另外，物流、资金流和信息流的增值，要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动──工作流（Work Flow）来驱动，工作流还决定了各种流的流速和流量。传统手工作业模式下，大量无效不增值的工作流程，会成为实施ERP系统的障碍。
　　
　　从企业组织结构上讲，国内企业传统的金字塔式组织结构与ERP所要求的开放互通式扁平化组织结构相矛盾。比如，客户对企业产品的个性化需求信息，企业地区销售部经理不仅要对总部销售经理汇报，更重要的要立即向产品设计部门及生产采购部门反馈，才能提高企业对市场的快速反应。
　　
　　因此，为了提高企业供应链管理的竞争优势，必然会带来企业织机构的改革，使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。
　　
　　通过以上分析，我们知道ERP系统的核心是实现对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业务流程当然紧密关联，不事先进行业务流程重组（BPR），而仅仅在通过ERP软件模拟手工作业，ERP系统的应用是很难取得预期目标甚至导致应用失败。企业应在实施BPR理顺和优化业务流程的基础上，以ERP系统作为现代化管理手段，实现对企业全部资源的有效利用和管理。
　　
　　因此，国内企业实施ERP项目，必须打破旧的无效的管理结构，对企业的总体结构、组织、业务流程及其所有的环节进行综合考察分析，对合理而有效的部分进行强化，提高运行效益；对不合理也无效的部分必须坚决予以抛弃；把重组的重点放在有效但不合理或合理但无效的部分上，进行管理创新。
　　
　　目前，国内企业在由计划经济向市场经济转轨过程中，权益分配问题往往问题较多，尤其是国有企业，业务流程重组和组织机构重组的阻力相当大，多数企业上ERP系统的企业，由于各方面的原因，很少从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革和规范，没有对原有业务流程进行合理的分析，或虽然进行分析，但对业务流程和管理结构的有效性及合理性认识不足，仅在原有管理模式的基础上用计算机代替已有的手工操作，以往无效或不合理的部分没有抛弃，而有些应有的环节却未补进，造成实施ERP力度不足，功能难以全面发挥，结果，由于计算机的应用限制了管理人员的业务活动，正常的工作无法开展。

　　二、ERP项目不仅是信息技术工程，更重要的它是一项管理系统工程，ERP厂商的选择也是项目成功的关键
　　
　　目前，我国ERP知识逐步得到普及，人们对ERP的认识也有所提高，加上国内企业在新的世纪面临经济全球化带来的竞争压力，一时间ERP渐渐成为企业界的时髦话题。在巨大的需求面前，一方面，造成国内软件企业一哄而上，纷纷转向ERP软件开发，另一方面，国外软件厂商看好中国ERP市场潜力，也纷纷进军中国市场。
　　
　　但是，对国内ERP厂商来讲，ERP行业的门槛的确很高；对国外ERP厂商而言，“国情化”是现实的，客观的。
　　
　　从前述ERP的理论基础，我们可以看出ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，从某种意义上说，ERP是一套将组织内部及外部相关联的所有资源加以整合的软件系统。具体而言，ERP先进管理思想最本质的就是从传统面向职能管理转变为面向流程管理，其核心就是物流与资金流的过程核算，也就是说任何一种物流动作都必须及时、准确、自动地在财务帐上反映，这样才能建立起基础的ERP管理。而且，我国经济体制、信用消费体系、银行/工商监管体系、配套法规、企业管理等方面不规范，导致了企业与社会打交道的采购、销售和财务结算等环节大量地存在着国情因素（这种国情其实是一种落后）。这种相对复杂的交易环境对国内ERP厂商而言更是一种考验，这就要求ERP开发厂商首先有一大批懂信息技术、通晓供应链管理等现代管理思想和管理方法、有ERP行业经验、具有团队精神的企业管理专家。大部分国内ERP厂商根本就不了解ERP理论的精髓，根本就不具备ERP厂商所应该具有的知识资源，以软件的国情化、本地化、二次开发方便为借口对付国外同行，掩盖其ERP知识资源的欠缺。
　　
　　而国外ERP厂商，面对国内复杂多样的物流行为和结算形式时，有时束手无策，因为国外社会交易环境的简单化，使得他们无法理解，有的甚至无法解决中国特色这么复杂的问题。90年代，在国际上有上千家，甚至上万家客户的国外ERP厂商在中国实施ERP项目效果也很一般，其中不乏失败的案例。究其原因，最根本的就是国外ERP厂商面对国内复杂的交易环境和企业薄弱的管理基础不是遵循改善、提高和创新的工作思路，而是严格按照ERP的基本理念，采取拔高的工作方法，甚至强迫企业提高，以适应软件的要求，往往导致企业与ERP厂商合作不愉快，最终使项目实施受堵。
　　
　　近年来，Oracle等部分国外ERP厂商改变了实施策略，在国内与汉普等本土咨询公司合作，项目成功率大大提高。
　　
　　因此，国内ERP厂商的良莠不齐，借口中国国情，背离ERP管理理念，造成“目标侵蚀”，使得ERP软件成为替代手工操作的MIS，而国外ERP厂商往往又不理解“中国国情”。况且，每一个ERP厂商的都有其擅长的地方，也有其不擅长的地方，这就要求企业客观地分析自身需求，在兼顾ERP厂商实力的前提下，根据企业需求选择ERP厂商。
　　
　　通过以上分析，笔者认为国内企业实施ERP项目，解决管理模式的定位和创新与对ERP实施厂商的考察和选择是决定项目成功与否的关键。ERP的实施将导致企业的资源重组，她和ISO9000国际质量认证一样是21世纪中国企业进入国际市场，参入国际竞争的管理基础，对转轨时期的国内企业来讲，是现有管理模式的一场变革，同时，更是一次夯实管理基础，走向市场的机遇。