业内常有一句话，就是ERP项目尾款难收，小则10%，大则30%，甚至更多。究其原因，我认为用户不满意是根本原因，责任固然多在于厂商，但有时情况也是复杂的，下面谨根据我们的工作实践，谈谈这方面体会。

　　用户满意，乃立企之道。如果用户拒付ERP软件尾款，说明ERP实施并未获得真正的成功。我认为，用户不满意的原因不外乎下述几点。

　　厂商对用户需求含糊，留下秋后算账伏笔

　　客观地说，多数用户在决定上ERP项目之前，对其管理思想、技术功能等缺乏深刻的了解，至于ERP到底能为企业带来哪些直接的和间接的经济效益，就更勉为其难了。应该说，用户是带着许多问题和疑惑去了解ERP，继而选择软件厂商的。此过程中，如果没有更多的竞争对手介入，许多软件厂商都能够客观地介绍自己的软件，也就是说，软件厂商在向用户介绍软件时，其向用户的许诺基本上是可以实现的。

　　既然市场经济的原则是鼓励充分竞争，那么软件厂商寡头的局面就不会形成。因此，用户选择ERP也不可能只考察一两家厂商。当更多的竞争对手介入到某个项目后，一场你死我活的战争便开始了，为了各自利益，各软件厂商竭尽其能，尽可能地夸大自己产品的技术和功能，如“3层结构（实际上5层结构也可以实现，关键是用户是否需要）了，完全基于浏览器界面，纯Java开发”等等。有的厂商甚至为了眼前利益，不惜欺骗用户，许诺自己产品根本无法实现的功能，而用户也在懵懵懂懂中不断增加自身期望值。如此一来，厂商在最终签合同时就陷入了被动，完全按照谈判时许诺的条件签约，自己又做不到，而按自己的意愿签约，用户又不答应，真可谓进退两难。最后妥协的办法，就是合同双方都含糊其词。这种办法的最大好处在于双方终于入了“洞房”，生米做成了熟饭，认为万事大吉。不利之处在于这种“婚姻”不会维系长久，当用户发现厂商根本没有能力履行合同时，不付尾款还是轻的，不起诉赔偿损失已经算是幸运的了。

　　出现上述情况，应该说厂商与用户都有责任，但厂商应付主要责任。一个立志要做“百年老店”的软件厂商，必须要把自身信誉放在首位，只图眼前利益，必然以自己的信誉扫地作代价。因为ERP项目不是一次性商品交易，它涉及诸如客户化定制、项目实施、业务流程重组等大量工作，特别是项目结束后，后续的维护和产品升级亦离不开软件厂商。因此，一个优秀的软件厂商应该秉承“一旦成为用户，便终生是用户”的经营思想。

　　从用户的角度看，不要求用户先成为ERP专家，而后再去做软件的选型工作。用户完全可以借助第三方，如中立的管理咨询机构或有关专家来协助，其好处在于：①借助第三方的专业知识可以明确自己的真正需求；②能客观地选择适合自身行业的管理软件；③可以制定比较符合自身企业管理现状的整体信息化实施方案；④能够计算出投入/产出比，并最终制定合理的投资计划等。有了专家的协助，可实现用户、厂商双赢的效果。

　　项目实施时间的非量化，导致工程延长

　　许多ERP合同中明确规定，项目实施周期为3个月或6个月，有的是1年或两年以上，有的厂商更是明确承诺，直到用户满意为止，我认为此种办法不可取。项目实施的周期固然与工作的复杂程度及量的大小有关，但如果项目实施所需要的时间不能够量化，就可能造成项目验收日期的不确定性，最终导致工期的无限期延长。正确做法是在完成项目市场调研后，根据用户详细的需求报告，制定出项目实施所需要的“人·天数”，以达到时间量化的目的。

　　例如，华北铝业公司在实施ERP项目时，先是做详细的市场调研，由于“华北铝”上ERP的积极性较高，因此在市场调研上也极为配合，这样就可以顺利了解项目需求，如哪些是软件本身可以达到的，哪些是需要二次开发的，一目了然。这样在核算项目成本时，就很容易将实施时间进行量化，可以从容地在承诺的时间内完成项目实施工作。对此，“华北铝”信息中心的工作人员作了一个颇为形象的比喻：“实施人员好比是厨师，如果我们把菜洗好，按要求切好，并备齐需要的佐料，这样做出的菜又快、又好吃”。而项目实施人员则说，“把我们定位厨师还不够准确，因为厨师只忙自己的，而我们还要向用户讲解为什么要这样做，以及这样做的好处，并在实施过程中为用户培训项目后期的维护人员。”

　　综上所述，我认为让用户满意不是绝对的，而是相对的。软件厂商只有在产品成熟、技术先进的基础上，结合实事求是的用户需求调研，帮助企业真正使软件系统运行起来，让用户感受到产品适用、易用、好用，相信用户会愉快地把尾款付清，没准还会追加。

　　当然，也有一些企业实施ERP后，认为系统已经正常运行起来了，而自己信息部门的人员也已具备后期的维护能力，于是认为不再需要厂商了，就找出各种理由搪塞，从而拒付尾款，这种现象也是存在的，但毕竟是少之又少。如前文所述，ERP不是一次性商品交易，项目实施成功后，还涉及到后期的维护及产品升级等诸多问题，因此，软件厂商与用户双方都要本着诚信的原则精诚合作，只有双方都满意了，才能真正实施共赢的目标。