至今为止，在中国有近500家企业实施了ERP或MRP系统，其中200家左右是国内企业，包括国营、民营和私营企业。遗憾的是，不少企业在系统实施后，由于种种原因一直未得到使用，或上线后经过很长时间（如一年多）的调整才使系统投入正常使用。

　　究竟衡量ERP实施成功的标准是什么？

　　从ERP的定义，我们可以看到两个关键的层面：

　　一方面是把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源，紧密地结合起来，以达到资源利用的协调。比如供应链中物料的移动实时地放映到财务和成本的监控上，而财务的分析及时地指导供应链的运作。

　　另一方面是通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。例如市场预测和计划准确性的提高，使库存周转率降低。国外很多企业经过长期的管理变革历程，基本上建立了企业内各业务部门的有机整合。他们实施ERP系统的目的通常是应用ERP系统中所包含的更先进的管理经验和实践，或进一步提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率。而对于我国大多数扩张迅速的企业来说，更急需的是整合规模下的所有资源以增强企业整体的凝聚力和竞争力，避免快速发展中潜在的各种问题和风险，如控制松散、财务漏洞、市场反应慢等。

　　纵观中国企业ERP实施的经验，我们可以总结出以下成功的关键因素：

　　企业高层管理的强力支持。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。如果他们不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源（尤其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。

　　业务部门参与，项目资源充分。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。业务部门的充分参与，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。成功的企业都为项目投入极大的资源，如联想集团建立了一个80人的项目小组使项目推进得以顺利进行。

　　企业与咨询方的密切合作和相互理解。任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。

　　合理的期望和明确的项目目标。企业在决策实施ERP系统前，通常对ERP可以带来的效益寄予很高的期望，如通过ERP马上使销售周期缩短20％、使库存数量降低30％等。对于从未实施过大规模ERP系统的多数国内企业来说，需要明确这些目标需要渐进地阶段性地去实现，而不是一蹴而就。开始的期望越高，对实际结果的失望会越高，导致最终对项目的评估和对系统的使用产生问题。国内企业要认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，以通过企业整体的管理水平和运作效率。

　　内部沟通要充分。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。

　　充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。

　　ERP的实施对企业整合资源、提高管理具有重要的意义和价值。但ERP的实施同时伴随着巨大的困难和风险。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备，并在实施中全力以赴。

　　最近，有关企业如何成功实施ERP的讨论如火如荼。本文作者作为咨询顾问，曾深入参与联想、海尔等多家大型企业的ERP项目，在此基础上总结出企业成功实施ERP的一些关键因素，特此刊出。