编者按：沈阳红梅集团是一家大型国内知名企业，其主要产品红梅味精几乎家喻户晓。从1992年开始，红梅集团就尝试着走上了其信息化之路。作为国内一知名软件厂商的客户，红梅集团多年来一直使用该公司的产品。然而，在企业逐步壮大的今天，多年来一直沿用的该产品越来越难以适应当前日益复杂的需求，正是在这个时候，红梅开始和金蝶接触，并逐步走向紧密合作，最终成功地完成了新旧系统的更替。沈阳红梅集团ERP项目无论在产品选型还是在实施规划上都有颇多值得借鉴之处。

亲密接触

　　有人用"秋天的红苹果"来形容2001年以后的国内ERP市场，这种说法与另一种说法相比显得过于乐观。更为ERP施行者认同的说法是："ERP冷过也热过，就是没有好过"。
　　换在前几年，沈阳的许多企业都会对这种评价感慨万千。沈阳是辽宁省乃至全国工业化和信息化最早的城市之一，早在20世纪70年代末，沈阳鼓风机厂就成为我国第一家应用信息化技术的企业，接着沈阳第一机床厂也尾随其后。然而，这一次信息技术与传统制造业大碰撞的结果是：同时产生了一批堆放在仓库里的旧式电脑垃圾和中国第一批逐渐觉醒的信息化人士，显然后者其实是至关重要的。
　　与两位先行者相比，沈阳红梅对待ERP的态度要谨慎得多，采取了稳步走的方法。红梅的谨慎态度虽然值得嘉许，但并不足够：随着红梅集团业务的发展和自身在企业信息化方面经验的累积，原有的软件已不能满足其日益增长的业务需求。用红梅一位部长的话说："我们是在用部门级的软件，做企业级的管理工作。"再加之软件应用中出现的很多问题无法得到及时解决，迫使在信息化历程中渐渐成熟起来的红梅人开始了新的选择。
　　此时，沈阳红梅已发展成为资产总值5亿元，固定资产3.5亿元的大型国有企业，员工人数2600人，每天光是批发零售产生的单据就有1000份之多，ERP系统的运行速度和准确率更是实施中较为关键的问题。经过多家对比，金蝶沈阳分公司终于进入了红梅集团的视线，其派出了高级实施顾问陈建南负责该项目竞标。
　　由于金蝶K/3ERP系统采用了三层结构，速度和准确性是其绝对优势，但要使一个集团企业在经过多年应用后更换软件系统实非易事。我们知道：ERP系统的实施其实就是软件管理思想的贯彻，需根据其管理内涵对企业进行业务流程改造，经过改造后的企业如果已经适应了原系统，转换成本就成为企业需要关注的另一个重要问题了。由于红梅作为知名味精制造、销售企业的特殊性，批发零售单据繁多，ERP系统的处理速度和准确性决定了红梅必须更换更为先进的ERP软件。
　　红梅要求金蝶的K/3ERP必须和原来供应商的那套V8.XXA并行运行一段时间来比较两个系统的性能及速度，并提出需要沈阳金蝶派人员来用K/3ERP和红梅的人员同步处理业务一个月。红梅味精畅销全国，一个月的业务可想而知有多大！
　　该项目负责人陈建南想起当时的情景还心有余悸："由于时间太紧，最初我们对红梅的业务与内部流程了解不多，月末与他们的业务对账时，发现有很大差异，当时总数能够对上，但明细数据串户。
    红梅人提到这件事时，对K/3ERP的运行速度极为赞赏："K/3ERP的速度比V8.XXA快很多，但由于两个系统业务处理的结果差距很大，我们开始对K/3ERP有怀疑"。
　　在这种情况下，如果不能及时解决，沈阳金蝶来的几名员工不仅要白干一个月，还得打道回府。
　　"的确非常痛苦，都到了节骨眼上。而我们并没有轻言放弃，用了几个通宵核对他们那一个月的数据，最后终于查清了原因。事后，陈建南感叹地说："也正是通过这件事，我深深地认识到：只有把客户的问题作为我们自己的问题去处理，客户才能真正相信我们。
　　红梅人被感动了，他们说："我们没有理由再不相信金蝶了。有这种精神做事的人，还怕金蝶的软件用不好？"金蝶人以其专业的精神与红梅人共同克服了系统转换时期的困难，并紧紧走到了一起。

实施上马

　　虽然在与红梅的合作中，金蝶终于迈出了艰难而胜利的第一步，然而在系统实施的过程中却又遇到了一些新问题。
　　回忆起当时的情景，陈建南苦笑道："主要是因为跨年度切换，分公司多，业务量大，要求进度要快。这给我们带来了压力，客户对我们提出的需要进行为期十周的实施工作不理解，也对我们实施工作要收费不理解。"
　　众所周知，目前在制造行业的信息化进程中，普遍存在着一个实施深度的问题：无论国内或国外软件大都停留在分销和财务系统的应用层面，很难深入到生产管理系统的应用。为保证利益，一些国内外厂商一旦遇到生产管理系统就要么绕圈子，避而不谈实施；要么缩短实施周期，降低实施标准，并刻意夸大说是客户管理水平低来推脱实施能力不足的问题。
　　目前生产管理系统之所以不能在制造行业得到普遍的推广和应用，大致归纳起来有以下原因：一是软件自身功能的限制，生产管理系统本身就是整个ERP系统中功能最复杂的系统，对系统的灵活性、成熟度都有较高要求。国外软件尽管在功能上略胜一筹，但由于其要么过于复杂，应用难度过高，要么不能适应中国目前的管理水平，过于标准、规范，如果不顾实际现状超前推行，必然与实际业务造成脱节，甚至带来灾难性后果。第二个原因，就是实施。ERP的应用就是利用信息技术对企业核心业务进行重构，由于它决非是一个简单的软件安装过程，因此，由于实施不当而失败的案例比比皆是，特别是一些高端的国外ERP软件。目前许多软件供应商还不能保证其它系统的实施力量，或对其代理商的实施质量难以控制，因此，生产管理系统成为了其难以逾越的雷区，特别是顾虑生产管理系统的失败对整个系统的影响。而对于企业而言，最后成就的则是一个半信息化半手工的混合系统。
　　对于制造系统实施的复杂性，红梅人开始也理解不了，他们说："我们没想过实施过程中需要有这么多步骤，由于过去的系统仅限于几个部门应用，一旦提升到企业集团层面，经验和估计都不足，问题也就出来了。但通过金蝶科学的'金手指'六步实施法，我们及时纠正了错误，保证了系统的顺利运行。"
　　专家认为：在中国实施ERP就不能回避中国特有的现状。在ERP的发展进程中，随着竞争环境的不断变化，企业自身的管理半径也随之不断扩展，从MRP发展到闭环MRP再到MRP/ERP。ERP产生的起点是计划，发展的核心也是计划，只是需要计划的资源从最初单纯的物料发展到今天已涵盖企业所有资源。但要说明的是，在实际应用中并非由于某项技术落后而被后者替代，而应将它们看作是企业在不同发展层面上的不同的应用方案。比如对于一些生产、管理方式比较简单的企业就不必实施标准的MRPⅡ/ERP方案，因此MRPⅡ/ERP的应用不仅具有时代特征，同时更应具有应用对象的发展特征，在所有企业均采用同一等级的系统显然是不合适的。

    金蝶K/3ERP在功能设计中充分考虑了这一应用现状，用户可以根据自身特点选择不同的路径编制主生产计划、物料需求计划及能力需求计划等。同时在车间管理模块中提供适应灵活管理的配套领料、工序管理、生产进度明细跟踪和在制品管理等特色功能。正是由于K/3ERP系统在制造模块方面灵活与集成兼备的特性，使得其应用首先克服了软件本身构架的限制，同时兼顾了实施的灵活性，保证了红梅集团ERP项目的成功运行。
    实施手记：ERP需要科学的实施方法
    作为红梅项目负责人，陈建南认为科学的实施方法是保证该项目成功的关键，笔者有幸录到金蝶高级顾问陈先生的十点体会并与大家分享：

管理人员观念的更新

　　如果系统的实施过程不结合流程的优化，没有红梅高层领导的支持和重视，单纯视为一套软件的使用是不会获得成功的。通过实施ERP项目，对红梅集团各个职能部门的工作进行了科学的定位。

明确的需求分析

　　企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，他们也需要咨询顾问提供有价值的参考建议。基于对红梅集团的初期调研的指导，有助于帮助它从诸多的问题中归结出亟待解决的问题作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。

制定实施方案

　　要确保ERP实施的成功，优秀的实施方案非常重要。该项目的实施方案要结合了红梅的发展和系统的分步实施来确定，总体上有四个方面的内容：实施前期任务、实施目标规划、实施过程管理、以及实施后期管理。

基础数据的准备

　　在ERP实施过程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。红梅集团的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据，对于要录入计算机进行管理的每个数据都进行了分类和编码。编码体系结合红梅的行业特点和实际并且考虑到今后的发展来制订。

实施过程中的培训

　　培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从红梅项目实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行了系统性的培训。培训的目的是提高红梅员工对实施ERP根本意义的认识，提高人员的积极性与全员主动参与意识。在培训方式上，金蝶打破了传统的从头至尾都是一人讲众人听的模式，而提倡互动式和体验式的创新培训。培训所要达到的另一目的就是要使红梅的员工能够将系统的运行与本职工作和实际业务流程主动地结合。

企业规章制度的更新

　　在实施ERP的同时红梅对以往的制度做了与软件相对应的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门的操作人员的数据及时更新尤为重要。

企业流程的优化

　　利用ERP的实施，红梅集团通过软件的使用再与金蝶的咨询顾问合作，结合企业所存在的管理问题先着手在以下几个基础方面进行了改进：
　　战略管理方面。红梅通过实施ERP系统实现了信息和数据的即时性、共享性和准确性。由ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据，使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来，用充分的时间来考虑战略管理和决策。
　　成本管理方面。现代企业竞争的实质是企业内部整个供应链和成本的竞争，关键在成本管理。红梅结合ERP的实施并进行了三大成本管理措施，即：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。
　　资金管理方面。通过实施ERP突出财务部门的核心职责，实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存，使企业的资金调动更加合理。对于销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估，加强对应收帐款的监控可以大大减少拖欠。
　　营销管理方面。销售是拉动整个供应链的龙头，管理再先进产品再优质但销售上不去同样无济于事。通过实施ERP帮助红梅建立了正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和构筑营销网络，ERP系统的信息为红梅正确的营销策划和活动提供了依据。

正确理解和应用ERP

　　实践证明ERP这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实施的，定制开发的ERP与商品化ERP有着本质的不同，商品化的ERP其开发背景是融合国外先进管理思想研制的。因此，选择一个优秀的软件公司作为战略合作伙伴尤其重要。

ERP实施的服务费问题

　　请实施顾问来协助是一种有效的办法；好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP实施项目中走弯路。"三分软件，七分实施"，ERP成败的关键在实施，根据国内外成功经验，ERP的总体成本中实施费用占30%-70%的成本是合理的。

对ERP的实施和应用有持久性的认识和准备

　　企业除了在网络维护方面拥有自己的技术人才外，还应该重视培养自己的ERP专家。特别对于一些规模较大的集团企业，通过局部的实施应用培养出自己的实施顾问后，对今后以点带面的推广可以起到事半功倍的效果，可以大大减少实施费用和缩短实施周期。
　　记者手记：无论您的企业正准备尝试ERP，或已经施行了ERP系统，我相信在红梅项目中的经验仍然会对您有所启发。在对该项目相关人员采访的过程中，我脑海里总是萦绕着这样一个幻觉：在一片金色迷雾中，依稀可见一只潇洒的蝴蝶先生志得意满地掸了掸烟灰说："我其实也不是万能的，只不过做得比别人努力一些罢了！"