企业选择ERP软件是一个艰苦的过程。首先企业要知己，确认企业上ERP要达到的目标，以及企业的各个层面存在的问题;其次要知彼，了解软件的管理功能是否能满足企业需求，是否能为企业的管理水平带来提升。可以说选择合适的软件及软件商是企业ERP成功的前提，但ERP是一个复杂的信息管理系统，能否顺利实施涉及方方面面。作为一名ERP项目实施顾问，笔者已经成功实施了多个ERP项目，总结出了一些成功的经验与失败的教训。  
  
　　ERP不是万能的很多专家都对企业管理者提出警告，ERP不是企业起死回生的灵丹妙药。确实如此，在项目的初期，笔者经常会感受到管理者的兴奋，认为上ERP后一切问题都能迎刃而解。其实，如果企业的管理现状比较混乱，各部门各自为政，信息流通脱节，那么如果企业管理者没有足够的管理力度与执行决心，ERP是很难实施下去的。例如，一旦工作流程确定后，实际使用者或认为流程复杂，或认为是其他部门的工作，结果各部门之间互相扯皮的现象不断。  
  
　　协调需求与功能的“冲突”在ERP实施过程中，经常出现企业需求与软件功能的“冲突”。曾经有一家企业的经理对笔者说，他们在实施ERP时，软件厂商曾为其企业生产制造环节单独开发了一年多，但最终因与其工作流程不一致而搁浅，因为他对软件的功能表示怀疑，不想改变已经形成的工作习惯。  
  
　　对此，笔者认为应该从两个方面来看。  
  
　　一方面，企业的需求确实是独特的，具有行业特色，或具有先进的管理方法，是系统本身不具有的功能，那么软件厂商应该根据合同进行客户化的二次开发工作。从某种意义讲，软件厂商与企业之间的关系不是简单的买与卖的关系，而是合作的关系。另一方面，如果企业的需求软件本身能满足，只是不符合使用者的习惯，在这种情况下实施方就应该与企业进行协调，通过参数设置，使企业按照软件的流程来做。毕竟任何一家ERP系统绝不是闭门造车，而是有着科学的理念与管理思想，并且已在其他企业中得到过验证，其合理的流程能为企业管理者提供新的管理方法与手段。  
  
　　实施分步进行在项目启动时，企业往往有全面开花的思想，想各个环节同时实施，认为这样能尽快上线，结果欲速则不达。据笔者的经验，分步实施的效果最佳，可以从三个层面来理解：  
  
　　首先，应先实施标准的软件模块，后实施二次开发部分，这样可以为客户化修改留下充足的需求分析、开发及测试时间;其次，在标准的模块中，应先实施业务标准、复杂程度相对低、关联程度少的模块，如先实施财务、库存、分销，后实施物料需求计划、生产制造及成本核算等;另外，各模块应单独实施，最后实现模块的集成。  
  
　　在这个过程中，项目组经理应做好全局把握，对各模块间的关联、共享基础信息的准备应有统一规划，最终实现各项业务的有效集成。  
  
　　前期准备不可缺少ERP项目的实施过程一般包括以下几个基本步骤：前期准备工作、数据准备、模拟运行、切换运行、新系统运行等。在这个过程中，详尽的准备工作将会使项目的实施事半功倍。  
  
　　准备工作包括对企业领导者及ERP项目组成员的培训，系统各功能模块能解决什么问题的讲述，以及对关键用户与具体使用者的操作培训，使企业了解系统功能及设计流程，然后根据企业的需求，共同探讨企业的解决方案。在这个过程中，实施顾问要与企业项目组人员进行充分的合作，也需要企业项目组人员不但要了解企业的现状，还要有一定的前瞻性，为企业将来的发展留下空间