长期以来，中国管理软件一直沿袭着国外的ERP模式，但随着现代企业竞争重心的转移、品牌经济的踊跃发展，ERP已经呈现出越来越多不可调和的局限性：

　　1.适应性。企业竞争环境不断发生变化，需要管理软件及时调整，而这种调整一定要从管理理念和管理模式上入手，ERP在实现联盟体战略时碰到了不可逾越的鸿沟。

　　2.适用性。传统ERP起源于制造业，并主要用于制造业。ERP现在已延伸到各行各业，但大多都是通过改制软件来迎合客户，不具备通用性，同时也使得软件成本过高。

　　3.可发展性。传统ERP管理模式是一种“腰斩型”管理模式，它向下切断了自动化控制等作业环节，向上切断了知识管理等决策环节，不能与底层软件及顶端软件实现无缝集成。

　　有鉴于此，在2002年底，最早提出ERP概念的美国专家组织Gartner对ERP概念进行了自我批判和再提高。Gartner认为，在2005年前后，一种新的管理模式将取代ERP，成为企业管理信息化的首选。

　　Gartner认为，这个模式是ERPII。但他对于ERPII的理解和解释，却很可能令很多人失望。Gartner设计的ERPII，仍然是ERP的一种延续。ERPII试图综合各种管理软件的单项优势，如CRM的客户管理、SCM的供应链管理等，进行叠加和组合，以此实现全面解决企业的管理问题。

　　但是，企业管理是一个有机体，企业与企业之间的广泛联系也是一个有机体，并非割裂的单项功能所能实现。更关键的是，ERPII仍然把目光锁定在企业内部，没有站在价值链一体化的高度来考虑资源规划。

　　这种设计理念的差别，在企业实际应用时将带来巨大的麻烦。比如说，关注企业内部的资源规划通常采取转移成本的做法，将库房安置在下游合作伙伴那里，但合作伙伴将会将这种成本折算在交易里，最后成本又被“打”了回来。这种内部消耗会造成整个价值链资源的浪费。

　　在现代企业竞争体系里，企业（尤其是品牌企业）资源最优化必须建立在联盟体资源最优化的基础之上。在这种经济环境下，选择一种新的管理模式——URP（联盟体资源计划）或许更为可行。

　　在URP的概念里，“U”即Union（联盟体），也就是俗称的价值链。URP是新一代面向以品牌企业为核心的经济资源联盟体的商务管理模式，它以联盟体资源优化为目标。

　　URP以品牌企业为主体、以横向行业价值链和纵向资源供应链商务伙伴企业为应用对象。由于通用性，使得其应用的领域和行业更加广泛，产品行业背景内涵也在URP的作用下更加丰富，行业市场更加细化。

　　可以说，从ERP到URP，替换掉的不仅仅是一片市场，更多的是帮企业更新一种管理思想。