1.现象的分析

　　1-1企业不敢上ERP项目？
　　
　　在国内可听到普遍流行的两个说法：(1)企业管理要好，须要靠ERP来帮忙；(2)企业

　　ERP上不去，是因为管理不好。
　　
　　分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出整个ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”？这不是太奇怪了吗？
　　
　　做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP的适用性产生重大的疑虑。
　　
　　其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像‘若不开车，肯定跑不快’的道理是一样的。
　　
　　管理不好，多指的是「决策」的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，只要把资料整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处，如验收单和出货单都会由计算机自动转来(convert)。若学习了足够正确的观念，ERP还可将许多‘事后’的管理工作提前为‘事先’的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前稽核的功能。
　　
　　ERP最明显的功能是整合，而交易部分职能整合的效益就很大了，企业绝对须要它的协助来降低信息处理的成本，这项工作主要要求的是纪律，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。
　　
　　因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓‘管理不好即不能上ERP’是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。
　　
　　1-2实施ERP前先做BPR？
　　
　　有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好「企业流程改造(BPR：Business Process Reengineering)」，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。
　　
　　这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？
　　
　　当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了传统职能的重要性与影响力，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与轻忽人性因素的缺失给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。
　　
　　两个会计师依照相同的查帐程序，会得到完全一样的查帐结果吗？当然不会！因为各人脑袋中的「内容」不同。了解这个道理，就知道为什么先进国家已少谈BPR而多以BPS(企业流程标准化)来取代。
　　
　　然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，英文里的说法是as part of a BPR effort，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？
　　
　　再说，许多没有e化的企业只能靠手工填写的单据来进行职能间的整合，时效慢、错误多、成本高，正要靠ERP来做好整合的工作，这时要先搞“再(re-)”造，是针对什么东西来“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！
　　
　　1-3实施ERP前应先做好需求调研与战略分析？
　　
　　多年前即有人主张：e化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？
　　一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？
　　
　　如果是找别人来告诉他需求的规格，他又如何判断对错？
　　
　　工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？
　　
　　首先该做的是培训！
　　
　　上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力(如利用ERP中自动规划的功能)。
　　
　　“先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的，先学会驾驭车的技巧(如同企业先处理交易)，然后再考虑选择路线和行车时间等一步的问题(如同企业提升决策质量)。
　　
　　另外，企业上ERP不必和企业的‘经营议题’发生直接的关联性，因为ERP与公司的战略没有直接的关系，实施时也不须要先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要达成的目标是「自动化」，而决策部分要达成的目标则是「优化」。如同我们前面所说，这些都是管理面(how)的改善，与经营面(what)的内容无直接关系。

　　因此，该上ERP就直接上，不要把经营的问题扯进来而徒增困扰！
　　
　　1-4实施ERP有难度，故要先上财会软件？
　　
　　财务软件的兴起是国内一个特殊的现象，有它发生的背景因素。当然，把财会工作e化有它的好处：省人力、省成本、可迅速调用财会资料。然而，上ERP项目前先上财会系统是一个很正确的作法吗？
　　
　　ERP的基本功能在职能‘间’的整合，而运作(operational)面的产、供、销的交易资料，凡是与财务(financial)面有关的，都会自动转入财会系统中，不须要再由手工来开立对应的会计凭证了。
　　
　　管理上的职能整合机制中，最初级的整合方法是档案整合(file integration)，例如在会计帐簿里收集营运面的细部资料，供决策者做参考。这是手工作业下常用的方法，很直观，但却有很大的负作用：除了资料会大量地重复而形成浪费外，其完全采取‘事后’控制的做法也有碍企业提升到‘事前’规划管理的目标。
　　
　　因此，整合机制最好改采流程整合(process integration)的设计，如上述ERP里的作法，它不但让企业可转而采用更高明的事前规划管理，更因自动结转会计凭证的功能切断了营运工作量与会计工作量间的直接关系，而在业务成长时就不必增加会计人员。
　　
　　财会软件要求录入会计凭证的作法，纯粹是手工作业的翻版，欠缺自动化的功能，因而是不值得提倡的，企业应该直接上ERP，先e化运作部份，再e化财务部份。已经先上财会系统的企业应立即往ERP升级，以避免在财会部分造成太多浪费与延迟。
　　
　　1-5 ERP是现今最佳的管理模式？
　　
　　许多专家主张：ERP代表着最先进的管理模式，因而企业应该全力学习其思想，而实施ERP项目可将管理水平提升到世界级的水平。
　　
　　这是一厢情愿的想法！　　
　　
　　ERP的逻辑是有其限制的，它由品到料照着BOM的层次架构运作，是个单一数据流的系统，若需求有变或执行上产生差异，其反向的操作会产生许多的困难。有实务经验的管理者都知道，调整及重展MRP是多么的繁琐，若不幸要调整MPS那就更啰嗦了：变不胜变，管不过来的。因而，一股脑儿地把企业各职能的资料都灌进ERP，希望藉它的整合和规划功能来解决管理上的所有问题，是极不实际而且注定会失败的思想。
　　
　　ERP有如一面镜子，用计算机来反映管理的种种实况。如果实况很杂、很乱，ERP就忠实地告诉你实际情况有多杂、多乱。
　　
　　WCM才是世界级制造的最佳管理模式，而ERP是它的促成器(enabler)。

　　自动化要靠ERP，而优化则要靠WCM了。
　　
　　国内不少企业(尤其是大型企业)在上ERP项目后取得了什么样的效益？交易管理部分一定是取得了一些自动化的好处(否则根本就不敢宣称其ERP成功了)，但在优化部分呢？成效大吗？是优化了还是‘僵化’了？
　　
　　如前所述，上ERP项目若无WCM等总体优化的思想指导，一定会造成僵化的现象，或是用所谓‘二次开发’的思想把整个系统弄得愈来愈复杂，让各职能的局部优化阻档了企业，而愈来愈难总体优化。
　　
　　1-6国外ERP思想不合中国的国情？
　　
　　90年代初期中国就有过类似的推论：国外MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。

　　我不知道这个错误的推论是如何得到的，但就算它对，又对企业产生了什么样的助益？不是让事情更复杂了吗？
　　
　　管理中有许多高明的思想都是违反直觉的，更是‘昨是而今非’的，因此很容易产生误区、悖论。就如同：凭直觉，地球是平的还是圆的？
　　
　　人类的经验和比拟的能力，在这里也扮演着助纣为虐的角色，让误区愈来愈多！正如第一代开车的人总是容易把方向盘拉坏，因为他们都有拉马车的‘经验’，要停车时总习惯往后拉方向盘。
　　
　　时下很流行的‘用做衣服来比拟e化系统’正是这样的帮凶：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为客修(customization)。
　　
　　穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比拟，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。
　　
　　怪吧？不合直觉吧？但管理e化的道理的确理应如此，因而其误区才多。
　　
　　因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？
　　
　　中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策之中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？
　　幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却有许多种；好男人只有一种，但坏男人却有许多不同的坏法。ERP有关的道理也是一样的。

　　2-1划分阶段，并采取知行互动的实施法

　　企业上ERP是“先知后行”还是“先行后知”呢？这两种说法都有它一定程度的道理，但真正完整的应是“知行互动”的作法。

　　「知」是知识，而「行」是获得经验的唯一方法。经验不可能由知识来取代，如同一个人不会游泳的人，不管他事先看过多少本教游泳的书，也不可能一下水就会游了。因而，知与行均不可偏废。
　　
　　以学打羽毛球为例：教练要先说明握球拍的正确姿式，类似握菜刀的方法，后三根指头使力，而大姆指与食指要留着控制球拍方向与打反拍时用。因为它与直觉式的握拍动作不同，故学的人要先知道，然后自己练习，直到变成下意识的动作为止。然后教练再教进一步的打法，如打长球、吊网前球、反拍…等，而学的人也要一步一步地勤加练习，才能把球打好。
　　
　　我们称这个反复式(iterative process)的过程为「知行互动法」，以强调知与行是“互为依托、相互促进”的道理。
　　
　　想要善加利用知行互动原理来上ERP项目，就必须将上ERP项目的整个过程划分为数个阶段，才能学一段，做一段。以下是我们习用的划分法，列出来供读者们参考：
　　
　　阶段阶段名称内容简述 0手工管理靠窗体与流程、ISO制度、人员经验，事后管控 1单职能e化管理单一职能e化(如财会)及提速，事后管控 2多职能e化管理多职能(如进销存)e化及整合，事前规划 3全职能e化管理全职能交易整合与作业规划，全面提速 4预见式管理以需求预测主导全企业的规划，全面提效 5供应链式管理参与产业一或多个价值链，以EB为手段

　　限于篇幅，我们在此仅简短介绍划分的依据如下：

　　(1)第1，2阶段的内容很容易理解，基本上还是手工管理的精神；(2)第3阶段的管理是做到全厂的MRP了，即在既定市场需求下，借助MRP来做供应面的所有规划与执行，企业整体效率会迅速提升； (3)第4阶段是进一步解决市场需求变动的管理问题，即强化销售预测与MPS的规划能力，以增加企业的应变弹性，提升企业整体效能。在财务面则是做到了将预算细化到各单位来执行与管理的程度。(4)第5阶段是进一步做到e-Sell与e-Buy，即B2B的应用，也因而消减了内部的交易处理，同时压缩了整个供应链所需的作业时间。
　　
　　我们认为：上ERP可以把第2阶段当做初期目标，成功了再推进到第3阶段，而这时决策管理的内容会起变化，与传统做法有较大的不同，经理人必须先经培训，而内部数据管理也要达到一定的水平(靠纪律的要求)。第4阶段的难度比较大，高层干部的管理思想与应用技巧必须先培训到一定的水平，当然这一阶段企业总体优化的效益也极大，故值得企业全力以赴。
　　
　　每个阶段的管理内容都是不同的，交易自动化的程度将愈来愈高，而决策优化的程度也愈来愈大。
　　
　　在时间上，以中型企业为例，自0阶开始到第2阶约需2到4个月，完成第3阶约再需要3到6个月。若观念与作法正确，这两个阶段ERP的成功率都很高。

　　要进入第四阶段所需的时间较长，不同企业成败的差异也较大，主要是看企业中高层干部的素质而定。
　　
　　再次强调：ERP每个不同阶段中都有“先交易，后决策”与“先知，后行”的讲求！逐阶段实施ERP将是较佳的作法，跨阶段实施是不太可能成功的。
　　
　　2-2把握“模式指导系统”的最高指导原则

　　人们常将运作的实体称为「系统」，而把实体抽象化的思想称为「模式」。依此我们可以说：ERP是一个系统，它需要WCM模式的指导。
　　
　　WCM的中心思想是总体优化，而ERP的中心思想是整合与自动化。二者间的关系，应以ERP为手段，以WCM为目的。因此，上ERP项目前必须做WCM的相关培训，才能保证ERP项目的顺利进行。举例来说：标准成本有用吗？存货计价采移动平均法对决策有何助益？车间管理要靠ERP帮忙的程度应有多大？这些观念的澄清，对实施ERP以优化管理都是非常关键的，可以避免企业做不当的ERP程序增删与修改，缩短实施的时间并降低实施的成本。
　　
　　当然，不同的企业各有其决策管理的个性，因而其ERP的使用法将各有不同，事前的分析与确认应有的管理模式是成败的重大关键之一。
　　
　　如何分析？我们认为最主要的内容有三个：(1)企业总成本结构的分析，但不是传统的成本会计分析法，而应是总供应链成本的分析；(2)产销间的特性分析，用产供销的提前期来确定协调与管理的模式；(3)产品用料结构与制造工艺的特性分析，并据以确认车间管理的模式，及其与ERP系统间的对应关系。
　　
　　模式分析与调整做好了，上ERP自然会顺利。由许多失败案例可验证：ERP系统是否适用的问题，其实大多数是不理解模式、或搞不定调整方向的问题。

　　附带说明：人员议题在ERP实施项目中是个蛮大的课题，对ERP成败有很重大的影响力，这是属于组织行为与变革管理研究的范围，在此不做说明了。
　　
　　最后强调一个上ERP的最难的技术：简化！
　　
　　几乎所有的人都有办法让模式与系统不断地复杂化，但仅有极少数的管理高手能让它简单化！
　　
　　美国KPMG顾问公司提出一个ERP的实施原则叫做USA (understand–simplify - automate)，它向人们说明了“唯有先真正理解，才能进行简化，然后才能自动化”的正确道理，复杂的系统是不容易使用的，且难于自动化与优化。

　　另一个说法是：搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。
　　
　　2-3寻找一个好的咨询顾问伙伴，以收事半功倍之效

　　ERP是一个涉及全企业各职能的新系统，要把握实施的成功必须具备三大条件：知识、经验、全企业的立场。
　　
　　在企业内部要找到这样的人是非常困难的，因为：(1)企业没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？若有，一定是从企业外部找来的新人了；(2)新人一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全企业的立场与观点。就算他被高层领导授权，别的职能主管也不会让他这样的‘客观’？(3)企业往往指派信息单位主管来负责ERP实施，失败率也不低，因为他只能影响别人，不能命令。他的问题除经验外，最大的还是立场的考虑。
　　
　　因此，请顾问来协助是最有效而省钱的办法；好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP项目中最可怕的试误(trial & error)风险；他们有客观的全企业的立场，比较能够推动新思想与作法，因而提高了实施的成功率。更重要的是，他们完成任务后不会赖着不走，因而善用顾问是最节省成本的方法；一个国家的经济愈发达，时间成本就愈贵，试误成本就愈高，因而其顾问业也就愈发达。反之，品牌和关系的重要性就居高不下，顾问的功能与重要性就被忽略了。
　　
　　当然如何挑选顾问也是蛮重要的。“双方是否能顺利的沟通”是一个重要的评估标准，若是顾问讲的你不容易听明白，他再有能力你也用不到？

　　中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家三十多年的IT与管理技术发展的结果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，最先进的和很落后的理念共存，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的管理思想。
　　
　　然而，乱归乱，勇于e化与改善管理的企业家还是很多，让我们能藉他们的经验寻求更正确的作法。如今，e化的效益与管理优势已不容我们忽略与推迟实施。希望读者能藉本文的介绍，建立正确的ERP思想，并保证ERP实施的成功。
　　
　　应何时开始行动而上ERP呢？
　　
　　昨天！