点评话题：

　　◆A公司是应该考虑和更有名望的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法?还是与国内有ERP理论、有技术支撑的软件供应商合作，结合A公司信息中心的队伍合作进行升级开发？

　　◆A公司ERP可持续发展的问题出在哪里？如何解决A公司的问题？

　　邀请点评嘉宾：

　　◆AMT高级顾问　相福军

　　◆中国电子信息产业发展研究院　刘权

　　国内某知名医药集团（简称A公司）在医药行业位居全国前列。2001年初，该公司采用国外公司的产品来实施ERP，直到第二年3月份，A公司实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败！当初实施的ERP如今却成了个负担。

　　ERP选型

　　A公司拥有4个全资药品销售子公司、11个控股医药公司、6个外资合资公司、15个生产分厂、2个药物研究所、一个博士后工作站、2个医药设计所，形成集天然药物研发、生产、销售、商业批发、连锁零售网络和外贸为一体，涵盖中药、化学药和医药流通产业的完整医药产业群格局。

　　随着公司高速发展，现有的管理手段已不足以管理越来越庞大的企业,如何控制管理费用，如何缩短企业的资金结算周期，如何实时得到最新的信息，从而使企业的决策层做出及时的战略决策？如何实现供应链各环节的紧密配合？在医药行业瞬息万变与竞争日益激烈的大环境，如何在日益全球化的竞争中保持企业的稳步发展等问题日益突出。公司越来越感觉，上马ERP系统是解决这些问题的唯一途径。

　　解决三方面问题

　　A公司上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程，尤其是规范营销业务流程和协调各分厂和单位任务；打通产业链上下游的信息通道，解决上下游企业的供货质量、及时性、采购成本、销售模式、及时性、资金周转等问题，保护供应链各个节点信息化建设成果，最大限度减少甚至避免信息的“牛鞭效应”的发生。

　　第二方面是希望信息的收集整理更通畅，各部门配合更为密切，提高应变能力和降低库存成本，通过实施供应链项目，通过信息集成、同步计划、协同工作流、全面的供应链集成等阶段的建设，逐步形成以信息共享为基础，通过同步协调一致的计划和业务处理流程，实现高效低成本的基于时间竞争（time-based）和价值链（value chain）的供应链系统。

　　第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确，流通环节库存更为精确，实现就近调度，缩短供货时间，降低流通成本。

　　ERP选型时，A公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛、神州数码等国内外ERP厂商。经过价格、费用、经验、成熟度、集成度、是否有扩展能力等各方面综合对比后，A公司最终选择了一家面向大中型企业的国外管理软件著名厂商，以1200万元签了合同，希望通过实施信息系统,成功建立符合GMP（药品生产质量保证体系）要求的医药行业信息化管理平台。

　　ERP实施

　　从2001年初签单，到同年7月份，A公司ERP实施。包括数据整理、业务流程重组、营销体系整合以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养A公司自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作,培养了自己的软件队伍，组建负责软件实施和推广的信息中心。

　　如果这样发展下去，或许A公司会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。

　　到了2002年3月份，A公司内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，A公司没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：

　　A公司自己制造的半成品的内部采购价格远远高于其在市场上的价格。为了公司的发展，必须进行内部大整合和调整。大调整的结果是将各个分厂按照模拟法人的模式来进行运作，独立核算自负盈亏。

　　实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是A公司高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，软件提供商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。

　　到这样地步，A公司应该怎么办？是应该考虑和更有名望的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法?还是与国内有ERP理论、有技术支撑的软件供应商合作，结合A公司信息中心的队伍合作进行升级开发? 经过A公司慎重考虑和多方咨询，决定与软件提供商友好协商，停止双方合作，宣布项目以失败告终。