应该说：这个案例很典型。它提出了中国相当多的企业在实施ERP的过程中一个带有共性的问题。认真研究这个案例是必要的。

　　方案最后请了一些专家做点评。有的专家认为：“ERP系统没有也不可能做出相应的调整”。因此，金美集团的“ERP之痛是必然的”。甚或还有的专家认为：像金美集团这样“壮士断婉”是必须的。

　　看来，金美集团真是一个花钱买“ERP之痛”的倒霉蛋。花了500多万打了水瓢，连个响声都听不见，倒落一个“壮士断婉”的恶果。

　　如此下去，谁还敢上ERP？

　　如此下去，企业家岂不谈ERP则变色？！

　　不仅如此，今天回过头来研究这个案例，交了500多万的学费，也总该明白明白为什么造成“ERP之痛”，为什么活该“壮士断婉”呀！

　　谁想，不仅没有讨得个真章。反到让专家给“铁定了”。

　　我不知金美集团的老总怎么想。我是想不明白。

　　因此，笔者觉得这个案例尚有许多值得研究之处，某些专家的话也有值得质疑的地方。

　　笔者认为：金美集团的ERP之痛是不应该发生的，甚或是可以避免的。尽管金美集团由于市场环境的变化在项目实施中对企业架构有所调整。但是作为ERP实施方不是没有责任和过错。流程铁定的概念更是值得研究和商榷。事实上，中国相当多的企业上马ERP失败，有苦说不出，就是让一些概念玩家给唬住了。

　　下面，我们就这个案例进行一些分析。看看流程到底能不能铁定！

　　一、软件供应商实施程序有重大的缺失

　　ERP供应商在为企业进行ERP实施中，应有两个程序性的工作。一个叫“实施方案确认”，一个叫“方案初审”。

　　“实施方案确认”是说：ERP的整体方案提出以后，软件供应商应该同时提交“方案确认单”。在方案确认单中应明确告知上马项目方：一旦项目实施以后，没有充足而明确的理由不宜进行大的变更.。若整体架构的变动请在方案实施前进行。

　　这种明示性告知，是方案实施方的责任。

　　另一个程序叫“方案初审”。

　　方案初审是在软件供应商提出了详细的实施整体方案以后，向金美集团进行项目交底，并进一步征求意见的一个程序。金美集团在方案初审期间，可以另请专家进行咨询，也可以进行方案成熟度论证。可以提出部分修改，局部修改的意见和建议，甚或可以提出因不适应企业需求，要求方案做较大修改的初审意见。软件商必须按照甲方的意见进行修改。修改后应提交“初审方案再确认报告”。交金美集团确认并签字。

　　在这期间，软件供应商应再一次明示性告知，一旦项目实施以后，没有充足而明确的理由不宜进行大的变更.。若整体架构的变动请在方案实施前进行。

　　从材料提供的情况看，金美集团显然没有经过这样的程序。

　　这两个明示性告知很重要。金美集团如果在实施方再三告知的情况下，依然随意改变管理架构，那么，责任在金美集团一方。若是福兰克（中国）公司没有履行告知义务，则应允许金美集团提出适应性的调整意见。

　　从文章看，软件供应商显然在这两个程序上是缺位的。更没有进行两次明示性告知。这就说明福兰克（中国）公司是有过错、有责任的。因此，金美集团完全可以根据市场变化的情况要求方案提供商做出适当修改。

　　二、流程是铁定的吗？

　　ERP实施中需要进行流程确认。但是，这种确认是相对的、而不是绝对的，更不是“铁定的”。流程铁定之说，只是一句“胡弄”企业的遁词。

　　首先，ERP实施方它不敢对被实施方的流程随意的进行铁定。

　　因为实施顾问到被实施企业以后，很短的时间不可能对一个企业的工艺流程，管理流程有一个全面、透彻的了解。更何况相当多的咨询顾问只是计算机的高手，并不是管理的高手。因此，更不敢一下子“铁定了流程”。

　　但是，由于项目咨询顾问要在短期内提出项目方案，因此，他只能提出一个相对接近现实的流程供双方研究。这就决定了初期方案本身具有不确定性。为什么当前很多ERP模块化?就是这种原因。

　　进入实施阶段，是对流程进行验证性确认的过程。

　　即便已经经过甲方确认的方案，实施中依然会发现方案制定过程中的疏忽、遗漏或是不合适之处，因此，也会对流程进行进一步的修改。类似福兰克（中国）公司这样的洋软件公司进入中国市场后，更感到水土不服，更不敢随意就把流程铁定了。只不过实施方想尽量回避和减少这种修改，尽量说服甲方力图只进行一些“微调”罢了。

　　再从软件的逻辑设计思路上来讲，任何设计都不可能一步到位，都可能具有不完全性。都要留有调整的空间和余地，通过调整来丰富和发展原设计。怎么会说流程“铁定”不能调整呢？

　　再说，作为一个合格的软件供应商，应该在总体架构上预留发展的空间，并充分考虑“过去、现在、发展”三种时态。只顾眼前，不管长远，那是王傻子卖鞋，上脚烂。几百万，上千万的投资，明年就不能用，行吗？

　　没有前瞻性思考的软件，铁定不能修改的软件，不是一个成熟的软件。

　　我们再从金美方面分析一下：

　　处在改革大潮中的中国企业，正处在新经济和传统经济的交汇处，正处在由传统营销向网络营销的转折期，正处在新旧体制和文化观念的对接点。这期间，充满了新与旧的羁绊和碰撞。市场的、习惯的、制度的、观念的、法律的、地域的、风土习俗的、跨国文化的沟沟坎坎很多。不可能一下子就把企业流程铁定了。只有不断的调整其不适应性，才能逐步建立起动态的、适应市场的管理流程和反应机制。

　　特别是：ERP的实施周期较长，在一到两年的时间里，面对多变的市场，企业不可能不对其发展战略和企业构架进行调整。因此，认为ERP是“流程铁定”了的观点也是站不住脚的。

　　文章介绍说：美国人在编软件时没有想到几个月以后企业会有这样大的变化。这话倒是真的。但是，编软件的人没有想到，不等于在实施现场的人不应该想到。

　　应该承认这种变动和调整势必给方案提供商带来相应的困难和相应的工作量。

　　但是，方案商每年拿着相当数量的维护升级费用为什么？就是要进行这种适应性的调整升级和升级后安全稳定性和适用性的维护。这种动态性和变动性，正是ERP的一种优点，一种动态适应性。不能调整的ERP，不具备个性化的特征，也就没有广泛的、长久的市场生命力。当前一些国外的软件商在进军中国市场时，不想做适应中国市场、中国企业、中国文化的适应性工作。只想平行转移，以获取利润的最大化。就制造了很多“概念壁垒”。妄图把你唬住。

　　相当多的中国企业和企业家只有上马ERP的急迫，但是，缺少对信息化的领导能力和领导水平，更缺少这样一些大型信息化项目的谈判经验，往往一见到“概念壁垒”就被唬住了。

　　从金美集团的实践看，企业的主要领导看似重视，确没有抓住ERP实施中的关键问题和关键点。在权力的下放过程中放弃了领导，作为项目负责的刘主任是一个“糊涂大好人”，对ERP的认识不仅不十分清楚。特别是对流程变动的情况不仅没有据理力争，而且将错就错去制造废品，是不应该的。