ERP实施过程中主要存在投资大、实施周期长、牵涉面广和系统的复杂性与不确定性等问题。但多数大型企业人士所关注的风险并非产品本身，而是ERP产品能否与企业的现行管理体制有效合拍或是平滑过渡。

　　目前，中国企业在进行ERP建设时存在两种模式：一种是选择成熟产品的咨询实施模式，一种是自主建设模式。大多数企业选择的是第一种模式，但是一方面由于中国企业管理文化上的特色以及某种落后性，使得ERP在中国企业水土不服，很多ERP模块无法在企业内部推广；另一方面，由于国外ERP产品实施代价昂贵且在中国企业应用经验不足，国内产品则在技术和管理思想上不成熟，企业对ERP产品的满意度也非常低。

　　“对于这一点，企业‘一把手’要做明白人，要了解学习信息化知识，这样才会心中有数，才能规避风险。”刘丽睿说。

　　为了避免这种现象的发生，杭钢在选定实施惠普的ERP方案后，紧接着足足做了5个月的技术储备工作，同时抓紧理顺公司的管理流程，并使之透明化。期间，他们多次把专家请进来，把内部工作人员派出去，多方交流和学习，对ERP有着较为清醒地认识后才开始着手执行。

　　“在IT厂商的游说下，企业ERP项目领导小组容易陷入无所适从的境地。本着对投资巨大项目的慎重态度，每个企业最好是首先将企业管理体系和业务流程规范好，然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的供应商，再甄选合适软件。”沈德基说，“这对企业一把手们提出了更高的要求。”

　　“坚定信心、把握方向、资源保障、关键决策”。针对自己的调查结果，冯枢育用16字总结了大型企业的“一把手”实施信息化建设的精髓，而这16个字，也得到了众多企业界人士的一致推崇。