ERP是一套标准业务流程而不是一套标准软件，我想CIO们肯定都赞同这个说法，然而仅有CIO的认同是远远不够的，毕竟多数企业尚未设立相应人员职位，所以很多情况下如何选择ERP系统往往成了名副其实的“一把手”工程——企业谁也不懂ERP没关系，只要我能拍板就要实施。
但经验告诉我们，不论在购买何种商品时都不能仅听商家一面之词，对信息化项目这样涉及业务流程和管理模式改变的大工程就更是如此。因此为企业寻找一套经实践证明可行的ERP系统选型方案成为了整个市场的一个迫切需要，而这套选型方案又该从哪几个方面来指导企业呢？
在ERP普遍成功的强大的吸引和标杆企业的示范下，企业信息化又掀起了新一轮的高潮。不论是尚未踏入信息化的企业或是已实施但尚未取得明显效果或是曾经失败的企业，现在都重新将企业的信息化纳入了企业发展的一个重要规划。时下，我们常常听到诸如“我们公司准备了XX万元打算买一套ERP软件，请问买哪一家的软件好？”这样的问题。如此类似的问题最终都归结为一个问题：ERP选型到底该如何选？对于这一话题，已有众多专家或用户对此作过精彩的阐述，本文试图从用户角度谈谈ERP选型的具体操作手法，以期对企业在ERP选型决策时有所助益。
让我们先来看看企业现在通常的选型过程。
第一种操作手法就是发布企业有上ERP的意向，然后等软件商作产品展示，比较软件商提供的解决方案。这是现今很多中小企业的普遍作法。这种操作手法从实质上说就是没有方法，决策时主要依据ERP软件商的一面之词。这时，作为买方的企业因为不清楚上ERP究竟是要解决什么问题，或者说ERP能解决企业什么问题都没有弄清楚。这类企业上ERP更多的是随大流，觉得同行有上ERP的，就觉得我们也应该上一套；看到人家应用ERP管理的有成效，就理所当然的觉得我也能一样作好。正是在这类从众的心理作用驱动下，企业在选型过程中因为没有具体的衡量标准，最易被软件商花样繁多的产品展示和提供的看似完美的解决方案所迷惑，企业此时往往会看花了眼，不知所从，慢慢丢失了自我。拍脑袋决策下的企业信息化，运气好的还能取得一定的效益；运气不是那么好的企业则只好眼睁睁的看着好大的一笔投资打了水漂，更可惜的是错过了一次提升企业管理的好机会，这个时候只落得面对ERP感叹的份了。
第二种选型手法就是企业依据自身对ERP和企业内部业务的理解，事先拟制出一份功能需求清单，以此作为选型的重要参考。这种操作手法相比较第一种来说，来得实在与理智的多。有一定规模的企业现在大多采用这种作法，以确保ERP选型质量。这种选型乍一看起来蛮有道理的，但是细一分析，其实却是舍本逐末。我们先来分析一下企业用于选型标准的功能需求清单是如何拟制出来的？由少数人或仅仅只是由电脑相关职责的人提出，功能倒是列的很细致，却没有思考为何要这些功能，这些功能体现的是什么样的管理思想，这些功能在具体实施和日后的运行中有什么样的前提条件，企业要作怎样的调整等等。因为没有完整的指导思想，再加上条块分割，企业拟制出来的功能需求清单有时会出现前后茅盾的需求也就不足为怪了。这类企业的信息化，只要在实施过程中不出现大的变故，大都能取得上线成功。但企业在经过一段时间运行之后会越来越有一种上当的感觉：为什么ERP是这个样子？为什么会出现这么大的一个问号呢？关键在于忘了ERP的实质是管理，而只是把它当作一个了简单的工具，选型的过程中始终没有处在企业为什么要上ERP、要解决哪些问题这个根本之上。因此，期望越大、失望也就越大变成了一件很自然的事了。
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那有没有更好的选型方法来指导企业的选型工作呢？回答当然是肯定的。在第二种选型操作手法上作进一步的完善和改进，不失为一个现阶段可行的选型方法。这个改进型的选型方法具体的操作步骤是：
1、企业高层首先要弄清楚：企业在全球竞争中所处的地位是什么？同国内外竞争对手的差距是什么？影响企业生存与发展的障碍是什么？要追根问底，找出真正的原因，并分清主次，哪些原因是可以通过实施ERP来解决的。在此基础上拟制一份企业信息化战略目标作为公司信息化的指导大纲。
2、企业各个职能部门依据自身对企业信息化的认知提出各自概念中的信息化模型或其需要的功能。
3、依据企业信息化战略目标的整体角度，制定一份完整的评估表并对其每一细项定出评分权重。
4、完成上述“宏观需求分析”和“微观需求分析”二项工作后，企业可以对外发布相关ERP选型信息。
5、ERP软件商作实际的方案演示。
6、依据评估表对各家ERP系统评分。
7、作出选择，完成整个选型工作。
以上七个步聚的关键在于确定管理要点，在此基础上细化出各个管理要点的实现设想。据此形成一份ERP选型评估指标，来指导整个ERP选型工作。经此过程，可很好的调动企业中层人员的能动性和主动性，避免企业决策层因缺少客观评价体系与数据，而出现所谓的拍脑袋工程。针对所设计的问题点或功能需求点，请ERP供应商就其软件实现方式或处理逻辑在提出书面资料的基础上作模拟实现。注意：为避免厂商对运行数据(结果)的人为二次加工，建议企业应由项目经理参与模拟基础数据的建置，并先前与厂商作一番选型组小范围内的演示(该工作完成后，请要求供应商将本次数据作完整备份，以免厂商对其进行加工)并对其作出初步评估。完成该步骤后，再次邀请厂商对企业管理层(必须请各部门业务执行人员参加)进行系统演示(原备份数据)。在整个过程中，企业在选型作业中就从之前的被动变为主动，并能依据原始管理角度(目标)有效作出评估，这样作的好处在于：焦点始终是对准管理问题而非ERP功能或其实现方式。
在ERP选型中还有二个方面至关重要：业务流程的完整性和数据的集成性。各模块整合能力，是否能够达到当前ERP系统较先进的水平，并符合公司的需求，并能够达到稽核管控的目的。
当然在选择软件时，实施服务人员的素质、软件公司的管理文化、信誉、提供的资料文档等等也是相当重要的。
这样的ERP选型工作是不是太繁琐了？回答当然是NO。ERP系统是一个复杂且数目可观的投资项目，没有扎实的可行性研究和周密的计划，贸然行事，可能又会算出这么一笔账来：“多少多少人民币又打水漂了”。
前车之鉴，不可不防。
