合生创展前期发展经历了三次大跨越，第一次是合生由广州走向香港，在港交所成功上市，开始了规范化、制度化、国际化的企业经营之路；第二次是合生由广州走向北京、上海、天津，由一个区域性品牌公司走上全国性地产品牌旗舰企业发展之路；第三次是2004年底，合生创展集团成为全国首批百亿元地产企业之一，销售额的蜕变事实上是反映企业经营从量变到质变的过程，这样的规模是合生创展走向国际化的基础。

企业概况    

　　合生创展集团有限公司（合生创展）1992年进军房地产业，1998年在香港联交所主板上市（代码：754），是致力发展住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团。

　　从1993年起，合生创展积极投身风起云涌的改革开放建设，开香港地产集团大规模投资中国大陆房地产开发之先河。短短十数年间，合生创展集团凭借锐意进取的精神和兢兢业业的态度，实施区域中心和系列品牌发展战略，在广州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多个项目，成为这中国大陆业绩表现最佳、开发规模最大、业主数量最庞大的房地产发展商之一，业已奠定行业龙头地位。

　　合生创展秉承“优质生活、完美体现”的企业理念，致力成为完美生活的缔造者。作为根源于香港的现代企业，合生创展汇集中港两地优势，将世界级居住经典引入中国，实现国人人居梦想，成就业主完美生活。

• 2006年总资产200亿，销售额70亿。
• 2004-2007连续4年荣获中国地产百强企业TOP10前三甲。
• 2004-2007连续4年荣获中国房地产企业上市公司蓝筹地产前三甲。

管控模式与IT战略

组织架构

　　在组织机构上分设集团公司、地区公司、项目公司三层结构，集团总部设在广州，地区公司分布在广东、北京、天津、上海等地，项目公司分布在广州、北京、天津、上海、西安、惠州、南海、宁波等地。

运营和管控模式分析

　　合生创展可以称得上地产公司战略运作的高手，合生创展的战略创新主要体现在以下几个方面：

　　其一，资本运作方面的战略创新相当具有独创性，主要体现在两个方面。其一是最初上市绕过了内地地产公司上市的限制，其二是资本运作理念的独树一帜，作为上世纪90年代地产港股的代表，分析其公司资本运作和价值增长历程相当有意义。

　　其二，组织架构和业务架构的战略创新。论出身，合生创展是港资地产公司，但论实际业务，合生创展却又称得上内地地产公司。这不仅因为其业务几乎完全在内地开展，更重要的是，为了规避港企身份在内地开拓业务上的不便，就在合生创展在香港成立的第二年，珠江投资在广州注册成立，而这家公司是由朱孟依实际控制的。通过这种战略创新，合生创展成功地拥有了既可以在香港便捷融资，又可以在内地拓展业务的两大优势。

　　其三，与万科做内地最大住宅开发商定位不同的是，合生创展的战略目标是做“中国最大的地产发展商”，战略定位为“航空母舰”。航空母舰不仅仅是体积庞大、运输能力惊人，更重要的是其兼有海军、空军、陆军等多重身份，在军事作战上综合能力相当强。因此合生创展的这个“最大”不仅仅指规模、项目数量、市值、资产等方面，更重要的是开发项目无所不能、无所不及，业务还涵盖了行业的上下游，比如工程建设、物业管理、监理等。

　　合生创展近年来也是沿着这样的路径发展的。既有市中心的高档项目，也有位于城市远郊的大盘新城；既有大面积的住宅项目，也在写字楼和商业方面投入较多，已经确定了住宅地产为主业，以发展购物中心、酒店等商业地产业务为辅的战略构想正在推行；既有比较袖珍的地块，也有面积超过千亩的超级大盘；既对北京、上海、广州等一线城市青睐有加，也对类似惠州这样的三线城市重金投入。与合生创展最初的定位相比，其战略构想已经发生了很大变化。

　　从相关财务指标来看，合生创展的这些战略创新产生了相当显著的效果。正是在香港上市的1998年后，合生创展在广州的开发量出现了爆发式增长。而正是在其内地扩张战略开始实施的2002年后，其业绩又一次发生了飞跃。继2003年收入猛增682％之后，其收入增长保持了35％的增长率，毛利增长幅度也在20％以上。销售净利率和销售毛利率也逐年提升，分别从2003年的9.48％增加到2006年的22.45％，从2003年的27％提升到2006年的35％。

金蝶EAS实施前的应用分析

信息化水平和软件平台不统一

　　地产、物业及酒店使用不同的财务软件进行日常核算管理，没有实现账务数据全集团的集中。项目实施前地产板块使用金蝶K/3，已实现了财务系统的数据集中管理，康景物业正在规划中，酒店集团使用金蝶K/3的分布式应用。不同的会计制度、不同的会计核算软件、电算化和手工操作并存。

　　各业务部门使用不同的软件平台，有自行开发的应用软件，也有购买商品化的软件，核算和房地产成本系统使用的金蝶K/3，物业管理系统使用的思源，房地产销售系统使用的天诺。增加了集成的难度和维护成本。

数据不集中，无法为集团管理层决策提供依据

　　财务应用还处于会计核算阶段，实施前的财务系统已无法满足和适应业务发展和科学管理的需要，集团财务报表手工合并，时效性差，错误多，大量重复劳动，增加了工作负荷，不能给集团管理层提供决策分析指标，无法全面、及时地掌握集团经营状况。

信息化目标

合生创展集团财务信息化目标：

集团财务的集中管理

• 实现集团对地产板块、康景物业、酒店集团的财务数据或信息资源的横向集中管理。
• 实现集团对集团本部、地区公司、项目公司的财务数据或信息资源的纵向集中管理。

统一财务核算规范、实现集团账务的实时合并

• 统一控制基础资料的设置，包括集团企业的组织机构、一定级次的科目设置、控制参数和核算项目的设置，能从不同的视角配置组织架构。
• 统一控制下属公司的做账规则，包括凭证处理流程及要求、结账日、集团控制反结账。
• 统一权限管理，所有系统用户权限由集团统一分配和授权。
• 实时合并数据并查询，且能根据不同需要制定不同合并方案，比如分地区、分产业等。

统一报表体系，实时生成合并报表

• 统一管理报表模板，各项目能实时生成个别报表，且账表一致。
• 自动生成抵消分录、工作底稿，并生成汇总报表、合并报表。
• 可实现集团逐级合并、按区域公司合并和按产业合并等多种方式合并报表，并支持自定义方案，以及能随时变化方案。

实现集团财务信息的实时查询

• 集团总部可以实时查询各地区公司、项目公司的财务数据、相关信息，要求集团可一查到底，无须切换账套。
• 各地区公司、项目公司也可在集团总部授权的范围之内，随时查询本地区、本公司的财务数据、相关信息。
• 集团总部可对各基层核算单位的账、表、原始凭证进行追溯查询和审计，要求基层核算单位一旦有新的数据录入，集团总部即可查询到。

通过平台实现业务流程式的管理，整合信息资源

• 能将集团的业务流程在平台上得以体现，能灵活自定义流程，并以业务流程来规范和驱动操作人员的操作。
• 日常业务工作中的所有内容都可以纳入到流程中，并能够动态决定执行人，工作内容也可以区分信息的重要程度来决定是由人工参与还是系统自动完成。
• 允许不同的业务流程相互链接，相互嵌套。
• 能在业务流中设置风险控制点进行流程控制，能将预警信息以消息形式自动反馈给相关人员，如预算的控制，并能根据业务流执行进程以消息形式通知后续操作人。

加强预算编制工作，全局掌控集团资金

• 系统管理与基础资料管理。
• 年度预算管理。
• 月底资金计划管理。
• 集团银行账户管理。
• 集团融资管理，控制财务风险。  

信息化策略与应用方案

基础管理工程

　　合生创展原采用分布式账套应用，集团内各个分公司或工厂均使用独立的数据中心，导致基础资料无法统一，各分子公司的基础资料编码和名称均存在较大差异。财务系统的核算科目也没有统一，使得各公司的账务无法快速汇总，内部交易大量的手工对账和往来核销。

　　组织架构设置：合生集团财务管理系统的管理单元分为四级，包括集团公司、行业板块、地区公司、项目公司等。

　　用户设置：合生EAS集团财务管理系统的用户及角色定义根据人力资源部具体岗位职责和系统要求具体确定。根据用户设置以及用户的岗位职责进行系统用户的权限设置，其中包括角色权限和组织权限。

　　客户供应商设置：内部客商由集团统一维护，分配给各个管理单元使用；集团关键客商，由集团统一维护，分配给各个管理单元使用；非内部客商、非集团共享客商由各级管理单元自行维护。

财务集中核算

　　核算集中查询：集团层面实时查询各级公司的财务数据、相关信息。

　　集团穿透查询：集团层面可以通过科目余额表联查到明细分类账，再联查到凭证。

　　启用往来通知单：通过往来通知单核销管理实现内部往来及时对账，即实现企业内部零未达账管理。

　　控制反结账：通过系统平台的系统状态控制功能，集团可以监控各公司总账系统及业务系统的当前期间。

财务报告体系

　　合生创展合并报表的范围是所有的分支机构，主要包括资产负债表、损益表、利润分析统计表，各项目公司制作个别报表，由集团本部统一分配权限。

• 设置外部报表和管理报表两大汇总体系，按不同的需求设置汇总层级。
• 建立统一的报表格式，方便快速取数、汇总。
• 通过系统统一管理报表，监控各级公司报表制作情况，报表一旦上报不可修改。
• 系统自动汇总、合并报表，减少人工错误。
• 报表可联查总账、明细账，汇总报表可联查子报表。
• 集团建立自定义报表，实时从各级公司取数，提供及时的数据支持经营管理。

资金预算管理

　　合生集团预算一般于11月中旬由人力资源中心牵头开始预算编制工作，具体预算管理的业务范围包括：人工成本（包括人工工资、个人费用及保险人事代理费）、公司费用（包括管理费租金、邮电费、业务费、办公费、差旅费等）。预算编制的纬度为：除业务费、差旅费按部门编制外，其他行政费用按个人编制，按部门控制，预算编制以年为周期，年中（大概为6月份）进行调整。

• 在EAS系统中按年、月统一编制资金计划，采取自下而上，自上而下的方式。
• 所有收付款必须通过系统制作收付款单据，按实际业务设置审批流程，完成收付款自动生成出纳日记账。
• 将资金计划关联收付款单，并控制收付款单的流程，无计划、超计划不能付款，完成收付款自动写入实际执行数。
• 月末自动生成资金计划执行表，对比执行情况，可随时查询大额支付情况。
• 和相关业务系统进行关联，如费用报销系统。
• 月末总账和出纳系统强制对账，保证数据一致。
• 设置银行接口，保证资金余额的及时性、准确性。

技术架构与部署

应用效果与价值分析

应用模块:

总账管理     报表管理     出纳管理     固定资产     合并报表     费用报销     预算管理     资金管理     BOS平台　 

金蝶EAS应用规模：

　　EAS系统上线涉及到地产板块、康景物业、酒店集团及其它板块。

　　EAS系统上线涉及到集团本部、地区公司、项目公司。

　　总计设置独立核算实体单位达230多家，并发用户峰值约200个。

应用效果

• 关键资料的集中统一管理，如：科目、固定资产类别、公共客商、操作用户权限等。
• 通过往来通知单核销管理实现内部往来及时对账，即实现企业内部零未达账管理。
• 简化应用操作，提高了工作效率，如：管理费用的账务处理模式取消了总部费用手工台账问题。
• 通过BOS开发平台，根据各单位资金收、支业务操作模式配置业务审批、收付款流程，通过系统消息转递方式明确和限制了单据流转方式和相关操作人员的工作职责。
• 从集团层面统一了费用类型，并统一指定费用类型对应的科目（即：统一了账务处理制度），保证了预算执行报表的可比性。
• 通过系统银行账户基础资料查询，可以直接查询每个银行账户的基本情况，地区公司无需再定期报送台账。

应用价值

金蝶EAS系统给合生创展集团运营与管控带来的价值：

• 实现了集团对集团本部、地区公司、项目公司的财务数据及信息资源的分层集中管理；
• 统一规范了各板块的核算体系与操作流程，集团层面可实时查询数据，加强了总部对各项目公司的监控力度；
• 加强了资金管理，实时反映账上资金信息，系统上实现计划控制付款；
• 建立企业集团规范、准确、有效的财务报告体系与制度；
• 优化了业务流程，减少重复劳动，提高财务人员工作效率；
• 培养了一批企业内部系统操作人员和系统管理人员。

客户感言

　　金蝶EAS实施小组充分重视合生所提的每一项需求,每一项实施方案都和业务人员充分讨论,努力寻求最优解决方案。

　　现在，全集团财务统一使用EAS，实现了集团数据跨板块、跨地区的集中管理，做到全集团真正一套账，账务数据实时汇总，并可自由组合参与汇总的公司数据，集团可以在一个界面上看到所有公司总账、固定资产、出纳等系统的结账情况，使财务管理变得更主动。

　　总之，EAS项目的实施使合生财务信息化建设有了很大的飞跃，EAS在财务管理上发挥越来越重要的作用。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合生创展集团财务总监     辛  珠