万科的管理层一致认为，随着竞争程度的加剧，毛利率会随着行业的成熟而趋于理性回归，但是优秀企业的资本回报水平不会随之下降。因此，在加强财务方面的管理方面，万科也同样采取了“产品复制”的方式。通过对内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制等方面的广泛研究，最终形成一条行为标准并在整个集团内部进行推广。以2005年采购成本为例，在整个集团异地同时开发40多个项目的情况下，对前5名供应商的全部采购金额仅占21.7％。而作为支撑整个万科宏伟战略的一部分，以金蝶EAS为核心平台的“IT整合计划”成为了有力的助推器。

企业概况    

　　万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的房地产开发企业。2006年公司完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元。

　　万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。

　　经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为房地产行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

　　万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅开发企业。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。

　　万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司（代码0002），2006年末总市值为672.3亿元，排名深交所上市公司第一位。上市16年来，万科主营业务收入复合增长率为28.3％，净利润复合增长率为34.1％，是上市后持续盈利增长年限最长的中国企业。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

　　万科现有员工13000余人。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2005年，万科荣获《财富（中文版）》和华信惠悦合作评选的“中国卓越雇主”称号。由盖洛普公司提供的调查报告显示，万科员工对工作环境“非常满意”的比例在盖洛普全球数据库中位于第87百分位。

管控模式与IT战略

　　以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业！

组织架构

　　目前万科集团由集团总部、深圳区域、上海区域、北京区域、成都公司、武汉公司等区域中心以及遍布全国的房地产公司、物业公司组成。

运营和管控模式分析

　　已成为中国房地产领域第一品牌的万科一直以卓越的管理而著称，在复杂多变的市场环境中，多年来万科一直保持着可持续的赢利增长，但要实现2014年销售收入1000亿的宏伟目标，对万科也是一个巨大的挑战：要解决规模化、专业化、跨区域、资本市场化等重大课题。在这些课题中，多项目的现金流管理、经营指标的预测与监控、客户关系管理、项目成本及进度控制等方面的管理水平都需要提升。

　　进入二十一世纪以来，万科确立了以珠江三角洲、长江三角洲、渤海湾区域三大城市经济圈以及其他重点城市为中心的发展策略，经过跨区域的高速发展，目前业务已经扩张到了20多个大中城市。如此大的管理幅度，使得总公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色。 因此，企业也必然从母公司－项目公司/项目部的架构向总部－区域公司的集团模式转型。在这个模式转变的过程中，并不是什么都不管、什么都不做。万科而是根据子公司的成熟程度在慢慢下放自己的权利，在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。万科集团随着规模的扩张，集团领导者管理半径与管理纵深扩大，做出准确决策的难度大大增加。从集团到区域公司、到项目公司、到各部门的逐级监控管理问题，跨区域发展带来的沟通问题，不同区域、不同市场环境的兼顾适应与风险控制问题，多项目运作带来资金融通与运作风险问题，专业分工细化带来的资源整合及协调问题，品牌理念与企业文化贯彻的问题，都是企业领导者面临的挑战。

　　面临上述挑战，万科集团需要在战略、流程、资源三个层面进行很好的配合。在战略目标的指导下，建立合理高效的组织架构，完善整个集团的各项管理流程，创建并固化一套标准、科学的管理体系，充分利用土地、人才、资金等内外部资源。上述管理体系的建设，离不开信息系统，信息化建设是万科实现企业战略目标的重要支撑。可以说，如果没有一套完善的信息系统，万科集团很难实现1000亿的销售目标。

　　信息系统对企业管理决策的重要支撑作用已经被万科十多年的信息化建设历史所印证。在新的管理形式下，集团领导者的管理半径与管理纵深也随之扩大，做出准确决策的难度也相应增加。高质量的整合内部资源、高效率的推动战略执行、高可控的防范运营风险成为万科最迫切的管理诉求。因此对企业整体运作流程进行系统化的管理与控制，特别是为企业最高领导者提供经营决策支持方面的信息，也成为新形势下万科对于信息系统的更高的诉求。

如上图所示，万科集团的核心价值流包括如下要素：

• 在项目的生命周期中，根据从始至终所经历的业务阶段，可将其分为六个部分：土地获取、项目前期规划工作、设计、工程、销售及售后服务。
• 与项目开发过程有紧密联系又贯穿始终中的核心业务是：成本管理和客户关系管理。
• 对业务流程进行管理和支持的有：档案管理、人力资源、经营计划、项目管理、采购管理、行政办公、文档资料管理等职能。
• 财务管理贯穿项目生命周期，包括核算、预算、资金、报告等职能。

　　既然万科是通过上述核心价值流支撑其战略的，那么围绕该核心价值流的管理行为具备哪些特征呢？这些管理特征是制定万科集团IT规划时必须要考虑的重要因素。

　　首先，万科集团是资金密集型运作的企业，资金的筹集、计划、使用监控、内部调配的水平决定了万科的发展速度。

　　其次，万科具有项目型运作的特点。企业围绕着一个个项目进行运作管理，这包括土地获取、规划设计、施工、销售、物业管理等“供产销一条龙”的流程。

　　再者，万科集团组织架构按集团??区域公司??城市??项目等多级进行设置，各级管理职能、权限均不相同。万科集团采用公司制的管理体系，以区域公司为运作主体，区域公司有齐全的职能部门。针对某一个项目，公司各职能部门抽调人员组成项目部，采用矩阵式管理模式。集团总部的职能是集团整体战略规划，经营目标制定与监控，标准管理体系的建立、推广、执行情况监控，统一对外形象宣传，统一筹、融资，对外投资，集团内部资金调配，土地采购决策等等。

　　最后，万科集团客户数量多，以个人为主，每个客户的成交额大，客户关系管理重要。

　　万科企业股份有限公司的管控模式是典型的运营控制型，其管理的重点如下：

金蝶EAS实施前的应用分析

　　万科集团的信息化建设已经有十年的历史，但目前使用的各种软件绝大多数是业务操作软件，单独使用，只能满足企业某一部门或某一个业务环节的需要，提升各项工作的效率，如售楼软件、财务软件、物业收费软件等，无法对企业整个运作流程进行系统化的管理与控制，特别是无法对企业最高领导者提供经营决策支持方面的信息。

　　央数据库中的海量数据没有得到有效利用，万科无法利用这些信息给决策者以有效的决策支持。万科的决策者们，希望构建一个能随时提供企业关键经营数据，协助决策的系统，该系统要让决策者随时了解企业资金现状，各项目的销售、建设成本、进度、客户投诉、物业管理方面的实时信息，并支持各业务部门的高效运作；该系统要能预测企业现金流、预测企业经营指标，并提供经营计划调整的模拟测算工具，降低现金储备、实现既定的经营指标；该系统要能帮助企业在项目立项时进行资金可行性测算，从而让企业降低资金运作风险；该系统还需要覆盖集团跨区域、多项目的应用。

　　最突出的问题是，由于没有进行集团整体信息化的规划，各系统独立选型、实施，所以形成了一系列的信息孤岛。即便是同一厂家的多个产品之间也没有整合，比如总账、资金中心、成本三套系统之间的财务数据没有整合，售楼、客户会、物业管理之间的客户和房间数据没有整合，售楼、物业等业务模块与总账系统没有整合等。这些问题，已经严重制约了信息系统作用的发挥。

信息化目标

　　基于金蝶EAS平台进行统一规划，实现万科集团核心业务一体化运做，搭建以“消息为中心，以流程为驱动，以应用为核心”的一个业务综合与应用平台。通过全面实施金蝶EAS集团财务、集团资金管理、房地产业务管理、协同平台等应用系统模块，实现统一会计科目体系、统一流程、统一核算制度、资金集中管理、全项目动态成本管理，发挥集团式协同管理的整体效益。

财务管理方面

• 建立集团统一、规范的业务政策管理平台。
• 集团总部实时进行数据查询和分析，清晰准确掌握下属各公司的经营状况，完善企业内部控制。
• 建立集团统一规范的财务报告体系，保证集团财务报表的及时性、真实性和准确性。
• 建立畅通的财务决策信息平台，建立财务分析评价指标体系和激励机制，财务分析体系与激励机制、评价体系统一。

成本管理方面

• 建立房地产行业历史成本数据库，为新项目投资、项目结算、材料采购提供历史参考数据。
• 提供合同管理功能，对合同的执行需要统一管理监督，解决施工中大量设计变更的问题。
• 提供基于项目的资金计划管理、付款管理。
• 需要建立有效的成本管理体系，建立起对成本的事前、事中管理控制，而事后的核算对于成本管理将于事无补，如果项目耗用过多资金将无法挽回。

资金管理方面

• 实现对资金管理标准和业务流程的统一控制。
• 避免收付款信息、资金计划多口重复录入，造成资源浪费。
• 实现资金管理系统与财务系统的集成管理，实现财务业务一体化的处理。
• 强化监控力度，建立事前、事中的严格资金监督体系。
• 建立必要的资金预算、资金分析、决策支持工具，有效地进行资金的分析、预测和辅助决策，以提供更灵活、强大的资金管理与分析平台。

业务集成方面

• 实现财务与资金管理的业务集成管理。
• 实现房地产成本与财务、资金的集成管理。
• 实现售楼系统与资金、财务的集成管理。
• 实现物业管理系统与财务的集成管理。
• 实现人力资源系统与财务的集成管理。

万科的IT战略规划

　　万科已经在多个领域实现了IT系统的应用，并且高质量的IT管理团队和IT运营已经为集团管理创造着价值，万科信息化的应用现状中，一些主要系统的应用还处在部门级的应用，基本上是一些简单的功能操作，比如财务系统，主要解决了财务的基础核算，而就集团关心的集团财务管理、集团管控方面的应用还可以进一步做得更好，比如集团预算管理、集团合并报表管理、同时还可以更进一步深化资金的运用，强化资金系统与其他系统的集成，通过资金系统对资金使用的控制等。

　　IT整合是万科采取的一种信息化建设方法，主要内容包括建立、替换或集成跟信息化有关的平台、应用、中间件、管理等内容，以降低总体拥有成本、简化管理和操作流程、提高业务服务水平，并创造最大的灵活性来适应未来的业务变化。它不仅低成本、简化管理，同时可有针对性的改善服务水平、增强业务灵活性。这样可以帮助万科构造了一个和业务流程相关联、能适应业务需求变化而变化的IT基础架构，并且通过简易化、标准化、模块化和集成化等适应性系统的原则，以更低成本、更高的灵活性来获得更高性能和IT 投资回报，增加企业的灵活性。

具体而言，万科IT整合的主要工作思路是：

　　首先，选择一个真正意义上的软件平台，即金蝶EAS，它具有极好的扩充性和良好的异构系统兼容性，能最大限度的满足万科多种信息系统集成的需要；

　　其次，采用EAS的核心的应用系统，主要是集团财务管理、集团资金管理、房地产动态成本管理、协同平台，它使万科的核心管理业务实现高效运作；

　　最后，根据万科的需要，不同应用系统可以通过软件平台进行低成本集成，如实现财务、资金、成本的一体化集成，实现人力资源系统与财务的集成、售楼与物业管理系统与财务和资金的集成等。

　　万科信息化建设的整体蓝图如下：

信息化策略与应用方案

　　万科原来使用分布式账套应用系统，集团内各个公司或项目均使用独立的数据中心，导致基础资料无法统一，各分子公司的基础资料编码和名称均存在较大差异。财务系统的核算科目也没有统一，使得各公司的账务无法快速汇总，内部交易大量的手工对账和往来核销。

　　金蝶EAS集团业务政策管理基于集团多组织架构管理，提供统一的基础资料、统一的财务政策、统一的配置管理；提供共享和隔离并存的基础资料管理模式，为整个万科集团运行金蝶EAS系统提供了统一的基础保障，这样就能保证房地产集团企业在多法人、多项目、跨区域时业务政策管理的规范性和灵活性结合。

　　使用金蝶EAS后，万科通过EAS的基础管理平台可实现有效的集团业务政策业务管理，集团层面不仅可以方便的制定集团的业务和财务的政策，并能通过系统将政策在整个集团内部自动的进行贯彻、落实和执行。

　　这里针对房地产企业，具有房产和成本代码的一些行业特征设置，譬如房产是房地产公司特有的产品，而且也是整个房地产信息化管理的核心主线。包括了房产项目设置、期间设置、小区/区域设置、大楼/片区设置、房产生成、房产资料、户型资料、房产分类、楼盘表等的全面管理。成本代码：根据企业成本管理模式不同，成本代码有所不同。

集团财务集中管控

　　按照万科IT整体规划，依托金蝶EAS系统，建立了一套在整个万科（包括集团及所属的400多家一线公司）范围内运作的统一、集成、灵活、高效、可分析的集团财务信息管理系统平台，能够满足房地产企业集团跨行业、跨地域、多机构、多项目需求的特性，实现各分公司财务集中核算，并成为万科重要的经营决策和管理工具。

集团资金集中管理

　　随着万科集团事业的迅猛发展和快速扩张，集团对资金需求更加迫切，对资金集中管理的需求异常突出。由于房地产的行业特性，一般情况下都是一个楼盘注册一个独立核算的项目公司，随着楼盘的增多，地产公司下属的项目公司的数目就越来越多，目前总体财务独立核算的公司接近400家。这些房产项目分散占用大量资金，地产集团下属公司资金的调拨非常频繁。

　　为了让资金在更多的公司中有计划地流动，增加资金的使用效率，集团总部成立了资金管理中心，通过金蝶EAS系统集中管理各地公司的账户，各一线公司首先向集团资金中心申请付款，集团严格按照资金预算进行审批，所有支付由集团资金中心通过银企直联统一支付，达到了集团统一监管、集团总体掌控资金流量、流向、余额，掌控未来资金需求量，加速资金周转、提高了集团资金使用效率，解决了集团跨地域的资金管理问题，而这一切活动均基于金蝶EAS资金管理系统来完成。

　　万科的资金管理中心，现已发展成为集存款、贷款、资金调配和内部结算为一体的集团资金管理中心，并与各商业银行保持良好的合作关系，是集团内部资金交汇中心。

　　万科集团资金管理总体应用架构如下图所示：

　　万科资金管理的主要功能包括：收付款管理、资金计划、资金结算、银企直联、票据管理、投资管理、融资管理、或有负债、资金监控。（注：资金计划已经并入预算系统，因此，资金管理的总体蓝图不再包含资金计划子系统）

• 资金结算：结算中心的设置、内部账号设置、内部账号初始化、结算单受理、日结、资金报表、活期利息计算、跨中心的资金结算；同时提供：资金结算与出纳系统联用、资金结算与银企直联联用的功能，满足集团企业单个结算中心的结算业务，以及多个结算中心之间的结算业务；
• 银企直联：结算单、付款单提交网银即时付款；查询交易明细；从网银下载银行收款资料；从网银下载银行对账单；收支二条线下，资金划拨；满足单体、集团企业对外收、付款单的需求；万科的银企直联已经实现了与中行、工行、农行、建行、招行、交行的接口；
• 票据管理：分为支票、进账单、应收票据、应付票据、信用证、其他银行票据等；
• 投资管理：分为银行定期存款管理、企业贷款管理以及存贷款的会计处理；
• 融资管理：分为银行贷款额度管理、银行贷款管理、企业定期存款管理等；
• 或有负债：包括保函和担保管理；
• 资金监控：包括EAS出纳系统的数据集成和存款报表查询、整个资金管理系统的存款分析、融资分析、或有负债分析、综合分析和预警分析等。

集团房地产业务管理

　　房地产是个产业链纵深、流程复杂的行业，如房地产的成本管理，它牵扯到置地、设计、施工、市场、销售、物业等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需两三年的时间，投资地域的扩大和开发面积的剧增令成本的构成更加多样化。万科希望通过IT技术和管理手段对成本进行严密的控制。

　　金蝶EAS房地产成本管理系统，是针对各类房地产开发企业项目管理信息化的需要而开发的软件系统及相关解决方案，适合房地产行业的集团应用，包括：项目进度管理、招投标管理、合同管理、成本管理（目标成本、动态成本、成本库、项目测算）等业务管理。

　　万科集团通过金蝶EAS房地产成本系统的实施，实现集团财务系统与成本系统的集成管理和有效监控，强化成本管理力度，健全房地产成本管理制度。通过金蝶EAS房地产业务系统的应用，就如同把成本放在显微镜下掌握它的动向一样，万科分布在各个城市的分公司每天都可以异地实时了解集团的成本和资金动向，信息远程的快捷传输使工作变得简易，每平米实际成本与目标成本的误差从上百元缩减到30元以内。

　　金蝶EAS房地产业务系统的核心围绕对合同进行动态管理展开：首先划分已开发成本和待开发成本，一个项目刚开发时的较小的已开发成本到完全竣工后待开发成本较小的状态，二者彼此消长的过程体现了开发进度的加深；已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进而分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。显然这是个包括成本、预算、合同、变更签证、结算管理等全项目的明晰管理系统。成本管理实现了三个“自动”：自动拆分、自动分摊涉及到全项目明晰的要求，而自动对账功能则是联结财务系统和成本系统之间的双向接口，依靠相互引入的数据将成本和财务账进行比较，马上识别出异常情况出来，并生成历史数据库，以备参考。

　　纵向集成后的成本信息和财务信息一样，建立在EAS统一的数据平台之上，使不同地点、不同部门的管理资料形成信息共享。金蝶EAS系统里保存每个分公司的、每个楼盘的数据，每天从几十个城市实时存储到总部数据中心，公司管理层可实时进行查询，处理异常情况，比如，将深圳和武汉相同项目比较一下，去掉各地定额差异，就可以调查进一步的原因；同时，对于实际发生的动态成本和目标成本的差异比较，系统提供了进一步追踪出问题科目的支持。

财务、资金、成本一体化管理

　　万科集团整体信息系统的整体规划的构架下，对财务系统、成本系统、资金系统以及各业务系统实现了完整的集成应用：

万科财务、资金、成本的一体化集成主要体现在以下几个方面：

• 金蝶EAS资金管理系统与财务的集成：资金管理系统本身与财务的集成主要体现在资金管理系统的收付款单生成会计凭证、收付款单生成结算单、结算单生成会计凭证、利息单生成会计凭证、手续费生成会计凭证等，这些集成点在金蝶EAS系统都可以通过动态会计规则的配置来实现。
• 资金管理与房地产成本系统中合同管理的集成：根据房地产成本系统中的合同关联生成付款申请单，再根据付款申请单生成付款单，付款单提交结算中心及生成会计凭证。
• 同管理的资金计划与资金管理资金计划的集成：在房地产业务中，与项目有关的资金计划是在房地产成本的合同管理中实现的，而与项目无关的资金计划需要在资金管理系统中（或预算管理）实现，并统一形成公司整体的资金计划。
• 成本与财务的集成：在房地产企业，所谓“成本”是存在两个不同意义的成本的，一个是财务部门提供的面对税务和会计师事务所审计的财务成本，另外一个提供领导层管理用的动态成本，由于统计的口径和方式上的差异，在项目开发过程中数据会有所不同，这是正常的，但是毕竟这两个成本的核算对象都是开发项目，怎么让它们能够实现和谐的统一呢？这就是“财务成本一体化”的核心所在。在万科，通过EAS房地产成本管理系统，财务部门提出财务成本核算的要求，成本部门对成本的核算做出相应调整，在核算动态成本的同时，自动形成财务成本数据，使成本核算既满足成本分析控制的要求，又满足财务核算的要求。这样不仅避免两个部门做重复劳动，同时财务成本数据能够直接联查到成本系统，追根溯源到业务单据，从而在面对税务和会计师事务所审计的时候，所有财务数据都有据可查，得两个成本数据可以相互对照。
• 协同平台等其他系统处理的与项目有关的付款与资金的集成：在协同平台等其他系统，如果有与项目有关的付款，如借款单等，可根据BOTP（金蝶EAS系统中的业务对象转换平台）的配置，自动生成付款单，并提交结算中心进行处理，相关单据生成凭证与财务的集成与资金管理与财务的集成处理是一样的。
• 售楼系统的收款信息可自动导入EAS生成EAS系统的收款单，实现与资金与财务的集成管理。

通过EAS财务、资金、成本的一体化管理，万科集团实现了如下目标：

• 各一线公司和资金中心能顺利处理自己的资金业务，并通过EAS的资金分析报表提升集团资金管理水平；
• 通过房地产系统和出纳系统的无缝集成，达到项目公司与一线公司间资金流的顺畅；
• 通过出纳系统和资金结算系统的无缝集成，达到一线公司与资金中心间的资金流顺畅；
• 通过银企直联系统和银行系统的无缝集成，达到资金中心和银行资金的资金流顺畅；
• 与项目有关的资金计划自动生成，并与项目无关的资金计划共同形成整个集团完整的资金计划；
• 财务系统的成本数据均根据房地产成本系统的相关单据自动生成，真正实现财务成本的一体化管理；
• 资金管理系统、合同管理的相关资金单据均自动生成会计凭证，实现与财务的无缝集成。

　　总之，通过EAS财务、资金、成本的一体化管理，万科以前在成本、资金、财务之间的单据手工传递及凭证的手工录入工作现在均通过EAS系统自动实现集成管理。

技术架构与部署

万科目前的硬件及网络环境：

服务器：IBM570 两台 （每台8个CPU，32G内存）。

网络基础环境：集团有50M光纤总出口，每个区域公司均5M专线，每个项目部2M专线或ADSL；各区域公司与总部通过VPN连成一个大网。

软件平台及数据库：使用AIX系统， ORACLE数据库。

应用效果与价值分析

金蝶EAS的应用模块:

费用报销            银企互联            预算管理            总账管理            合并报表            投资管理

出纳管理            资金监控            固定资产            票据管理            报表管理            成本管理

融资管理            资金计划            资金结算            进度管理            招投标管理        合同管理

BOS平台            管理驾驶舱         

应用效果　               

• 成本数据与财务之间相互调用，协调高效，各项目成本数据集中反馈，即时了解项目动态成本和利润状况，项目定位和领导决策更加准确。
• 减少资金占用，降低经营风险，加快周转速度，提高公司经济效益。
• 实现数据共享，加快了信息传递速度。通过实时的远程数据传递、及时合并集团账务以及总部对信息的跟踪，可以直接追溯到分支机构的最原始的业务凭证，实现远程的查询和监管。
• 加大了管理层的管理幅度，管理层能及时了解企业的整个经营情况，及时做出正确的决策，提高公司管理水平。
• 万科集团资金中心在开始使用结算中心系统时，仅对深圳本地的公司进行统一结算，发展到目前为止，已经对全国十八家子公司进行了统一结算，业务量虽然增加了7~8数倍，但资金管理中心始终保持了最初的6名员工。
• 总体成本降低。显性成本的降低主要体现在，通过账号管理，集中付款，由异地付款变为同城付款，节约了银行交易财务费用。隐性成本的降低主要体现在：人力资源的需求量变化不大等。
• 万科集团使用了成本管理系统后，使得项目的单位成本误差（实际结算成本与目标成本的差异）由原来的100元/平米左右降低至目前的30元/平米上下。
• 实现了财务、资金、成本的一体化集成管理。

应用价值

• 提供集成有效的决策信息，实时监控企业目标执行情况；
• 快速适应新的商业模式、管理模式；
• 能够持续的流程改进和优化，增强企业核心竞争能力；
• 提供及时、准确集团财务、经营状况的报告，进行有效决策；
• 集团全面预算的事前、事中执行控制，事后绩效分析；
• 集中调剂集团资金和监控资金风险，挖掘集团自有资金效益；
• 快速调整组织、调整预算审批流程、业务控制流程，适应创新管理；
• 快速调整组织、调整预算审批流程、业务控制流程，适应创新管理；
• 灵活配置，满足标准和个性业务的综合应用；
• 高效构建新业务系统，适应业务扩展的需要；
• 完善的数据结构及合理的使用布局；
• 跨平台、多数据库的集成应用，保障数据集成、信息共享；
• 更舒适的人性化工作、更简洁的功能操作；
• 更符合业务的流程和个性化报表，便于操作学习。

客户感言

“原来万科在成本上也是事后核算，对于管理提供的帮助不是很大。实施动态成本管理后，能够展现全项目动态明细表，实时反映并监控动态成本，大大提高了企业在控制成本方面的作为。”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　万科集团副总裁、财务总监     王文金